融创有一个特别值得骄傲的地方，就是融创在进入的每个城市和区域，所在项目都是第一位，这是融创觉得很骄傲的一个事儿。天津是融创的大本营，肯定是第一名。西山一号是下半年开的盘，下半年开盘是当年的第一，半年的业绩在整个北京全年排名前三甲。奥林匹克花园是重庆的项目，连续五年都是重庆市第一名，而且每年刷新这个城市的记录。融创也有一个核心的目标，只要在售的项目最低指标是20亿。

 

 

融创营销的事儿在这个企业具有特殊的地位，很多企业对于营销都很重视，但是融创对于营销的重视大家非常难理解。因为老板原来是做销售出身的，原来是代理公司出身，他把自己定位成营销人。第二、融创公司有一个级别叫做s1级，就是最高级，高管11个人几乎都是营销出身，所以对于营销的重视度不一样。

 

融创上下把营销当成最重要的事儿，如果营销说了一个事儿，比如对于工程部说怎么样，工程部第一反映是怎么排和怎么弄，而不是考虑合理不合理。只要是融创的正式员工都有一个销售指标，包括签的工程合同里面约定20%要底房，而且底房的价格高于市场价格，至于怎么卖是你自己的事儿。所有的这一切都是围绕营销的，它的上下各部门，每个岗位，甚至每个岗位所带来的合作方都是有这种要求的，这是它的一个核心思想。

 

 

孙宏斌在个人微博中曾用将销售的本质归纳为四点：1）找到好的销售员，提高佣金比例；2）所有思考和行动围绕“客户是谁，在哪，找出来，成交”；3）产品满足客户需求；4）客户对产品和服务满意。这四点中，后面两点是说产品第一性，在营销层面，融创所有方案，老板都会问一句话，是不是围绕客户转，你知道客户是谁，在哪，怎么找出来，如何成交，只要和这四个方面相关都是对的，和这四个方面不相关的都是错的。

 

融创希望所有东西围绕着客户。为什么重庆有390家企业和融创建立关系，那些企业要么就是公务员，要么就是医院，要么就是大型的企业，他们的人群购买力很强，你和他们的办公室建立好关系，和他们的企业老大建立好关系，你想传递信息的话很容易。因为他就是你的客户，你也知道客户在哪里了，通过这个渠道能够找出来，如何成交也是相对容易的。我们所有东西老板都会问一句话，是不是围绕客户转，你知道客户是谁，在哪，怎么找出来，如何成交，只要和这四个方面相关都是对的，和这四个方面不相关的都是错的。一些调研、分析和策划，如果不是围绕客户做都是似是而非的事。

 

 

在业内最好的营销团队一定是融创。

 

首先，融创必须找到最好的销售员。融创认为好的销售员一定可以带来客户，或者好的销售员一定知道这个项目哪个好卖，哪个不好卖，或者好的销售员一定知道在什么时候和客户说什么话。你知道什么时候促单，也知道如何利用你手里的资源，所以融创对于销售员的要求非常高。当然融创给销售员的佣金也高，去年销售员有4个上了一百万的收入，今年上半年有17个超过一百万收入的销售员。我们的提成是千分之三到千分之六。西山一号今年是56亿的指标，就算50个亿，20个销售员，每个人2.5亿，平均销售员年薪都得上一百万。所以我们希望销售员拿得多，但是一定是最好的销售员。这里面我们对于营销本质的理解要找到最好的销售员，而且往往最好的销售员能够卖出更高的价钱。我们做了一个比较，去年和前年监控企业所有的销售，销冠级的员工售价比最后落后几名员工的售价高3%，相当于给客户的优惠少了3%，意味着优秀的销售员售价支持更好。所以我们一定要找到最好的销售员组成最好的销售团队，这是我们对于营销本质两方面的理解。

 

融创销售团队有的是自己培养的，有的是挖的，更多还是挖来的。你要找到最好的销售员，最好的销售员可能就在你的周边，他卖得好就要把他拉过来。我们每个团队的每个人都要单独审核，都是这个城市销售项目的前两名。

 

 

融创营销文化有三点，第一就是冠军的精神或者是冠军的意识。融创的销售团队在每个区域或者城市都是第一名，它应该有这种冠军的意识或者有这种自信和张力。如果你不具有这种自信和张力的话就不适合在融创。我们一直给销售团队灌输这个团队是这个企业的明星团队，也是业界最好的。所以你应该有这种冠军的精神，冠军的意识，在任何时候都要相信你做得比别人强，这是我们理解的。

 

第二是要有强烈的目标感和决心，你是否有决心把项目卖好，是否有决心把这个指标实现，这个很重要。我们每个月都有考核，北京项目最后一天最能够卖出一个亿，问他为什么，当时燕青说必须得完成，不完成这个团队就整体受到影响，团队的信心受到影响。然后每次到月底的时候，最后就差1亿，就差那么一天，然后就卖出去了，当然他的房价也高，一两千万一套。我们一直告诉自己的团队要有足够坚定的信心、目标感和决心。

 

第三就是狼性。如果一个销售团队没有狼性的话，这个肯定很难，这个行业也干不好。上次有一个团队，他们说销售员一年拿了二三十万很好，你给四五十万也没有意义。当时老孙也在，他觉得很奇怪，销售应该不怕拿钱多，应该是拿钱越多越好，你不可能二三十万够花了就不想四五十万的事儿。当时就定性，可能我们找的销售员不对，如果对的话，他应该追求更高的。后来融创又做了一个测试，融创给指标的时候，比如给你一个亿的指标，好的销售员会上来算我能够拿多少钱，他不怕指标高，因为指标高可以拿到更高的钱。但是能力差的销售员觉得指标高，怕完不成。所以优秀的销售员上来算的东西肯定不是你给我指标高怎么办，他算完成这个可以拿到这么多钱。这也是我们做过测试，如果他太担心指标可能不是一个具有狼性的人，或者不是具有很强竞争意识的人。

 

 

融创奖励指标有17项奖励，这也是业界很少的。每周一个项目有8-10万奖励，这周完成指标就是8-10万，完成就有，完不成就没有，一共是17项，这也是比较丰富的。我觉得也是我们的特点，能够让大家除了薪酬以外还有其他的目标让你冲刺。

 

融创给销售员的佣金也高，去年销售员有4个上了一百万的收入，今年上半年有17个超过一百万收入的销售员。我们的提成是千分之三到千分之六。西山一号今年是56亿的指标，就算50个亿，20个销售员，每个人2.5亿，平均销售员年薪都得上一百万。所以融创希望销售员拿得多，但是一定是最好的销售员。

 

 

融创更重视销售团队和渠道，相对不重视策划。在融创的人才体系中，大多数都是通过销售和渠道条线打过硬仗上来的，而策划的成长比较慢。甚至孙宏斌在微博中说：“所有的动作都应该指向这些根本问题，所有的奖励都应该直指解决这些根本问题的效果。很多所谓的调研、策划、文䅁、活动、广告、培训都因远离这些根本问题而莫名其妙”。

 

融创营销非常注重渠道营销，正式的发力是08年，那年市场最不好的时候，我们的渠道部那一年发力非常好，完成整个业绩的70%。融创一般是比较轻推广。策划在我们的体系成长比较慢，策划上来的人其实很少，大多数都是销售和渠道上来的，一是打过硬仗的。第二、我们这个体系比较注重实效。我刚才所说的重庆390多个企业那就是渠道的优势。我们特点对于渠道的重视度很高，现场就是刚才所说的销售冠军，对于策划，我们相对比较轻视。

 

 

融创营销体系的管理人员有一个很重要的考核标准，就是你对于价格的承受能力过程。融创的要求是要销量也要售价。所有的销售管理人员必须对于价格有承受能力，你要有能力和意识承受高溢价。我们对于销售管理人员，对于价格的承受能力要求比较高。

 

其次，融创有一个工作标准，每人每天有一个工作日志，分解到每人每天的工作，无论你是销售员还是销售管理人员。这个分解从月初的总和就要超过你这个月的指标，围绕指标分解工作，分解到天，每个人，每个人每天的工作是什么，你要拓展多少客户，建立多少商户协会的关系，建立多少名单，每个人每周每天都有一个工作要求。这是我们要考核下去的。比如，融创和绿城合作一直和大家灌输这个。原来的绿城产品非常优秀，但是它的营销确实不是那么细化和清晰。绿城做的很多事儿，这周做和下周做都是一样的事儿。融创给他灌输的，每个人每天必须做什么事儿，做不了今天就得调整。或者你说销售员除了接待客户还要打150个电话，打不了的话12点都走不了，你也要完成。只有这种要求下去，你才有可能把这个事儿做好。