商业地产真正的风险有哪些以及怎样规避风险

来源:未知 时间:2018-08-31 作者:pmmarket

我国

商业地产

概念的演进,经过从狭义阶段走过广义阶段,现在正进入泛商业地产时代。

(一)狭义商业地产:是专指用于商业(即组织消费的流通行业)经营用途的物业形式,比如商铺、酒店、商业街等,在狭义商业地产之外还包括工业厂房、写字楼、会展中心、酒店公寓等物业形式。

(二)广义商业地产:是指各种非生产性、非居住性物业,包括写字楼、会议中心以及商业服务业经营场所等,其中还包括一些商务地产的元素。

(三)泛商业地产论者认为以囊括和涵盖现有商业地产形态,结合城市运营、文化建设、与各种行业、产业资源相嫁接,共同创造出的,多文化,但凡有商业形态出。

现实中的商业项目开发风险是非常大的,很多企业在做商业项目开发时,风险管理是缺失的。本来商业项目投资额大,使用周期长,其应该很重视风险管理才对,但为什么会普遍忽视风险管理呢?

原因在于商业地产开发中的很多风险并不是即时爆发的,其具有滞后性,往往要到招商,甚至是开业之后才能体现出来,这个时候爆发风险,开发商很可能会把原因归结于招商和运营团队。也就是埋雷的开发,但爆雷的是商管,结果是商管背了锅,但对企业最大的问题是,没有找到核心风险点,所以你会看到下一个项目,这个开发商还会犯同样的错误。


现在大家都觉得商业地产难做,风险大,但是往往会去市场上找原因,什么电商冲击啦,什么竞争激烈啦。当然,这些的确都是外部风险,但是对商业地产造成最大影响的其实是内部风险,内部不按商业规律来做才是最大的风险。

在这种情况下,就谈不上风险管理,只能是风险应对,出了风险再去化解,也就是我们说的消防队员,哪里有火往哪里跑。


而我昨天说过,真正来防范风险,需要有一个完善的计划,即使这个计划总是变,真的是计划没有变化快,也没有关系,有计划,即使变也是有章可循的。因此,需求不稳定,变化快并不是拒绝计划的理由,相反正因为变化快,才更需要精细的规划。

当企业不依赖于计划时,它会犯两个错误,一个是经验主义,完全靠经验,但经验是历史,只有借鉴意义,并不能代表未来,相反,有时还会跟未来有冲突。另一个是能人主义,找一个能力强的人,依靠他的能力去解决风险,见招拆招,不但这个人会做得很吃力,有时候这个人本身就会变成风险。

经验和能力都是企业重要的资源,但是单纯依靠它们去解决企业的风险问题还是不够,必须把它们跟计划结合起来,依靠系统的方法才是解决风险的最佳办法。


那么,怎么规避商业地产中的风险呢?飙马商业地产认为:
在项目开发中,给我们带来麻烦的事有两类,一类是注定会发生的事。另一类是可能发生,也可能不发生的事。

后者就是我们所说的风险,也就是需要我们重点关注,并且去管理的事。那么前者是什么呢?前者是我们做项目的制约因素。

因为制约因素往往是非常明显的,而且几乎是所有项目都会碰到,因此,我们自然就会把焦点放在这些事情上,但是由于这些事情往往是我们做事的前提条件,也就是在多数情况下,它们是无法改变的,所以才会叫注定会发生的事情。因此,如果我们把精力都用在这些事情上,就是有劲使错地方,往往是徒劳无功的。


比如说资源,在项目开发中,最重要的是两个资源,一个是钱,一个是人。但是做过项目的人都清楚,没有哪个项目是不缺钱的,也没有哪个项目配置的是全明星阵容。

所以如果你把缺钱和缺乏专业人员当成项目的风险来考虑的话,你再努力也没有用,因为你规避不了,该发生还是会发生。

缺钱和缺乏专业人员并不是项目的风险因素,它是项目的制约因素,也就是说,我们必须在这样的条件下把项目完成,它基本上是一个确定的事情,而只有那些可能发生,也可能不发生的事情才是风险。


既然缺钱和缺乏专业人员是我们的制约因素,那什么是风险呢?

因为缺钱导致不能及时给合作方付款,从而造成项目停工。因为缺钱不能及时给供应商付款,导致原材料断货。这些才是风险。

因为缺乏专业人员,导致工作品质降低。因为缺乏专业人员,导致团队内部矛盾加剧。这些才是风险。

缺钱和缺乏专业人员是不能克服的,基本上它们是事实。而因缺钱和缺乏专业人员所导致的不良后果,则是可以预料并且是可以避免的。


因此,风险管理不是管前者,而是管后者。后者如果发生了,就是风险,但是后者是可以通过有效的措施去避免的,比如我们知道会缺钱,可以在合同中争取一个比较好的付款条件,也可以建立一种沟通机制,在关键时刻能够获得合作伙伴的谅解。如果团队不够专业,我们可以加大培训力度,来提升团队的专业性。也可以定期组织团建,来减少内部摩擦。

我们通过提前设定的措施,使这些可能发生,也可能不发生的事情,最终不发生,这就是风险管理的本质。

做项目时,一定要分清什么是制约因素,什么是风险。只有不确定的事情才是风险,而确定的事情是制约因素。

关于制约因素通常你是没办法改变的,而风险是你可以采取一定措施避免的。我们一定要把关注焦点放在后者,这样才能使我们的工作可控。

这个方法不但适合项目管理,它也适用于我们在生活中如何做决策,这就是我们说的高效人士的行为习惯之一,就是把焦点放在自己的影响范围内。


通常我们需要达成一个目标时,会有一系列的事情影响到最终的成效。把这些事情全部汇总在一起,就是为了完成目标所需要关切的事情。这些事情又分为两类:一类是我们可以施加影响去控制的。一类是我们无能为力,只能被动接受的。

如果我们把焦点放在前者,因为前者是我们可以控制的,我们就能推动工作不断向前推进,在这个推进的过程中,我们的知识和经验会随之而提升,我们的影响力和可信度也会随之而提高。这样我们的可控范围就会逐渐扩大,以前我们无法控制的事情,现在变得可以控制了。比如公司对你的能力非常认可的话,就更愿意在资源投入上向你倾斜,你的提案也更容易得到公司的支持。


相反,如果你把焦点放在不可控的事情上,由于这些事情是你不能控制的,你再去关注它们也没有用,这只能把你变成一个天天抱怨、牢骚满腹的人。我们经常会碰到这类人,张嘴就是抱怨公司没有钱、老板不懂行、上司不重视、合作伙伴水平低。很多时候,这些事情都是事实,但正因为它是事实,再去说它也是没有用的。

结果这类人由于把大量的时间都用来抱怨这些制约因素了,反而没有在自己能够控制的事情上投入精力,个人成长就停滞了,大家对其能力越来越不信任,其个人可控的范围不会扩大,反而会缩小,本来能控制的事情,现在也控制不了了。


现在由于很多开发商是开发导向,商管公司并不是核心部门,很多项目是因为卖不出去了,才想起来要组建商管公司,在这些项目里,商管的意义就是帮助开发公司完成销售。因此,现实中商管公司受到的制约是很多的,它并不能完全按照专业去做事,往往有很多的无奈存在。

在这种环境下,做商管的人很容易落入抱怨的陷阱,结果事情没做好,自己也没有获得成长。


我上面把商管会碰到的制约因素都点到了,最后再提一下。商管公司在项目中常碰到的制约因素除了资源问题外,主要有以下几个:

第一,公司不懂商业,决策有偏差。
第二,老板不信任商管,不支持商管的决策。
第三,营销变成主导,瞎指挥。
第四,顾问公司太务虚,不做实事。

当你在工作中说出上面的话时,就要警醒了,你可能已经落入不可控的陷阱了,对于这些事情你偶尔发泄一下情绪就可以了,抱怨完还是要赶快回到自己可以施加影响的事情上去。通过努力提升能力,并建立信任度,你对上面的问题的掌控力自然会越来越大。

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