讨数字经济和智慧商业时代的机遇

来源:互联网 时间:2019-04-23 作者:飙马

上世纪90年代,美国许多行业领军企业都将服务添加到它们已有的产品之列,为客户提供整体解决方案,从而提高它们的竞争能力和企业绩效。比如《财富》杂志评出的20强之中,IBM和通用电气公司(GE)都是从以产品为中心的制造商转型为主要提供服务的供应商,并为公司带来了优异的财务回报。

以IBM为例,90年代初,其传统支柱产品PC业务陷入困境,公司连年亏损,陷入重重危机。郭士纳出任董事长兼CEO后,IBM迅速从硬件向提供服务发展,并从“产品导向”的思维转变为“客户导向”,最终颠覆了自己“硬件制造商”的形象,全面转型为科技信息服务公司,实现了命运的逆转。郭士纳上任的第二年,IBM盈利30亿美元,此后连年保持高速增长。

更有数据表明,截至2009年,美国的服务业占GDP比重超过50%之多。而到2018年,这个数字已超过80%。

由此可见,产业的发展过程当中都可能会经历类似的变化路径。也就是,企业将依托原有的以产品为主的产业,逐步转型为高附加值的服务业。

为什么企业要发展,就必须经历从产品到服务的转型呢?主要有两个原因:

两个原因

1

产品模块化趋势造成产品整体利润下。

2

产品模块化趋势造成行业进入门槛下降、产品与产品之间的差异性降低。

 

这里的基本逻辑是:产品有一个普遍特点,那就是从集成化向模块化转变、从性能不足向性能过度供给转变。

以90年代的电脑行业为例。当时苹果公司提供的电脑价格太贵,而企业用户更看重效率和成本。当苹果公司过度供给之后,IBM抓住机会抢占了市场。IBM公司提供PC,PC的模块化可以达到规模经济。在这种情况下,Intel等做CPU的厂商、三星等做内存的厂商开始规模化生产,成本因此下降。但这对于集成商IBM来说是一个坏消息。所有零配件都可以模块化以后,行业进入门槛变低,因此Dell可以生产更低成本的电脑,而且通过直销的方式营销电脑。

这种逻辑也可以解释后来包括华硕、宏碁在内的厂商都开始以低成本进入电脑行业的现象。

同样,它也可以解释汽车行业的公司发展变化。例如,在传统汽车行业,汽车动力内燃机车类的产品本身已经性能过度了。面对各种各样的传统内燃汽车市场,消费者的感知区别并不大。该行业模块化后,进入门槛变得很低,因此开始强调客户服务,比如汽车后市场4S店。

 

 

 

但是蔚来汽车、特斯拉等新能源汽车还处在提高续航里程的阶段,这方面的技术还不成熟,所以还处于集成化趋势。新能源汽车行业要需要开发自己的上下游和集成一体化,现在的利润来自产业链下面,而不是在产业链上面,因为集成的适配比较容易。然而,在未来5-10年,这些公司需要把成本降下来,就一定会出现主导设计,行业进而会模块化,产品的差异性会变低,这时候就需要靠服务来竞争。

总而言之,当行业到达成熟阶段,产品的市场很难守住,需要开始用服务吸引和留住客户,正如郭士纳在90年代带领“大象”战胜蚂蚁一样,这头“大象”必须开始“翩翩起舞”,以全新差异化取胜。

 

企业只有经历痛苦

才能“破茧成蝶”

 

“骤风急雨夜不尽,蝶缚茧中泪雨霖。”

就像多少世人如庄生晓梦迷蝴蝶一般感叹其斑斓之美,却不了解破茧而出、羽化成蝶的痛苦过程一样,很多企业只看到了转型之后的成功,却因不能承受转型过程中短期的痛苦而死于“茧”内。

大家应该都听说过著名的“微笑曲线”,殊不知,从产品到服务的转型却有一条“痛苦曲线”,如下图所示:

 

 

 

从曲线的左端可以看出,企业短期内要经历转型之痛,因此需要有足够耐心。这是因为:

转型需要有足够耐心

1

企业初期需要投入,任何投入不可能马上就会得到结果,这需要时间。

2

市场需要有接受过程。比如一个企业的产品做得好,消费者并不能马上就愿意相信服务一定能同样做得好,这也需要时间。

3

企业内部需要有一个摸索过程。这个原因是最重要的。比如,众所周知,富士康公司主要为苹果公司提供产品配件,如果它开始做服务,那么企业内部需要一个协调、摸索和磨合的过程。因为把产品做好和把服务做好需要不同的商业逻辑、企业价值和服务流程,这更是需要时间的。

 

曲线的右端表明,企业转型在长期是有效的,同样是三个原因:

企业转型在长期是有效的

1

相较产品而言,服务更具用户黏性。在产品到服务的转型过程当中,客户的逃逸成本增加,厂商的议价能力也得到提升。

2

从长期来说,服务会使利润上升。服务建立在企业和客户之间交流的基础之上,它能连接企业和客户,帮助厂商了解用户的需求,为个性化产品的打造和改进提供了反馈。

3

从整体而言,服务的利润率很高,因为服务的固定资本投入相对较低,服务的消费频次较高。而产品的消费频次则较低。比如在汽车行业,消费者通常会一次性购买产品,但是需要通过来4S店来反复购买相对应的服务,与厂商构建起长期关系。

 

 

从产品到服务之三步走

 

我们先来看一个案例:中国某民用配电公司曾经为首都机场的三号航站楼提供配电设施,它的竞争对手是ABB。ABB能够从中获取高额的服务利润,但是此民用配电公司的服务只能免费送出。为什么呢?

从产品到服务的痛苦转型过程分为三个阶段,不同阶段提供服务的目的不同。

1

起步阶段

 

在这一阶段,公司需要通过服务来弥补产品的不足。此时的服务是任务,以基础服务为主,起到的功能是雪中送炭。

在这个阶段,服务盈利很难,三一重工集团三年前的案例可以说明这一点。在与世界老牌重工集团卡特等强劲的同行对手竞争时,它的法宝之一就是提供免费的服务,并保证问题出现后的24小时之内,公司的服务支持部门一定赶到。这一点上,其竞争对手卡特等公司无法做到。

为什么三一重工要这样不计成本地提供免费服务?原因就是该公司的产品还存在很多缺陷,需要用服务去弥补其不足。

 

 

 

2

规范阶段

 

相较第一阶段,此阶段的产品缺陷不再明显。服务是以增值服务为主,包括项目管理、智能服务、远程关机、软件升级等。此时,服务跟产品的关系是锦上添花。就像之前提到的卡特、ABB等,企业不再提供免费服务,服务需要成本,由此收取费用也很正常。

3

服务产品化阶段

 

在前面的两个阶段,企业的核心依然是产品。到了第三阶段,企业的核心就是服务本身。具体说来,企业出售的就是整套服务解决方案,而产品是其中的一个载体。例如IBM后期就以提供整套IT解决方案作为其主要的商业模式。

 

没有准备和正确的方向

比原地踏步更加可怕

 

在转型路上,如果没有恰当的准备和正确的方向,那将比原地踏步更加可怕,因为它让企业在死前更加痛苦。

企业要成就“蜕变”,首先要在“架构”和“路径”上做准备。在架构方面,建议分两步走。

第一步:独立运营。首先要将产品和服务充分剥离开来。中国有句老话叫做:“大树下面不长草。”在传统的架构里面,服务部门往往会沦落至产品部门的附属品,很难做大。因此,刚开始就要把服务部门剥离,形成独立的组织,拥有独立的人员,进行独立的考核。针对大客户关系,需要成立大客户管理组织。

第二步:企业组织要完成从以产品划分的事业部,到以客户划分的事业部的转型。还以三一重工为例,企业需将以产品类型,诸如挖掘机、泵机等产品来划分的事业部转变为以大企业客户、建筑行业客户、电力行业客户等客户类型来划分的事业部。

 

 

 

在路径方面,可以遵循两条路来走,第一是按照技术的价值链展开,第二是按照用户的价值链展开。

从按照技术价值链展开方面来说,企业应该以核心技术为抓手,将技术的上下游打通,例如,NETfim这家以色列公司掌握了灌溉产品之后,通过数据的收集,将灌溉这一技术的价值链上下游打通,向用户提供灌溉的整套解决方案。

从按照用户的价值链展开方面来说,同样以NETfim这家公司为例,灌溉对于用户只是农产品服务的一个环节,将第三方企业联合起来是为用户提供整套农产品服务的解决方案。

至于选择是按照技术的价值链展开,还是按照用户的价值链展开,取决于两个核心要素,第一是控制力,第二是共享的能力。

赤壁之战的教训告诉我们,如果不能将核心环节牢牢抓住,等上下游价值链展开以后,终端环节的细微波动可能会将整个价值链摧毁。如果核心控制力在技术端,按照技术价值的展开是一种更为合适的路径。如果核心控制力在用户端,此为共享的能力,即在上下游之间能够产生更好的协同效应,起到1+1大于2的作用,从而给用户提供核心价值,那此时按照用户价值链展开是一个更为合适的路径。

 

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