最近这几天，毛大庆毫不费力地就占据了各媒体地产版的头条。如果汪峰知道，一定非常羡慕嫉妒恨，因为他努力了这么多年，最后还动用了无人机，向国际章求婚才登上头条，而毛大庆只用了一封辞职信而已。

 

其实，毛大庆的辞职并不算太意外，因为这个消息早在一年前就已经传的沸沸扬扬，只不过是一个“三人成虎”的消息罢了。若论意外性，还不如肖莉转投房多多。而且，据不完全统计，自去年以来，A股共有60家上市房企超过80名核心管理人员离职，较去年增加超过7成。

 

那么，为何唯独这次毛大庆的离职引起轩然大波？明源君认为，这固然与毛大庆平时较为高调，是媒体的常客，万科的地位，以及北京万科对万科的分量有关……但更重要的在于，毛大庆的离职宣布了房企传统的组织管控模式已死，喧嚣的背后是整个行业集体的不安。理由显而易见，不难发现，上述提到的高管离职的企业，恰恰是面对行业拐点和互联网冲击最积极应对的企业，无论是万科推出的“合伙人”制度，还是碧桂园的升级版“合伙人计划”，以及对企业进行互联网改造，都是行业的表率。然而，不得不指出的是，其实如果仅仅是人的互联网思维改造是很容易的，但组织的互联网思维却很难。互联网思维必须要有组织的保障，否则就是假大空。房企传统的组织构架恰恰与互联网思维相斥。当二者的冲突达到不可调和的程度时，随之而言的就是具备互联网思维的人出走。

 

 

 

2014年，房地产同时面临后周期转型以及移动互联网的冲击。对此，以万科为代表的标杆房企积极寻求变革，继推出“合伙人”制度之后，又努力推动公司的互联网化。郁亮在2014年年初是称，要“跑步进入互联网”。碧桂园一边借助移动互联网继续大举推动其全民营销战略，一边推出升级版的“合伙人计划”。万达、恒大、龙湖等标杆房企稳步跟进，创新谋变……

 

然而，就在万科尚未跑步进入互联网之际（仅在广州等地以“明源云客”对网络经纪人小试牛刀，同时推出数量极少的房地产众筹），肖莉已经抢先跑步进入一家成立仅3年的互联网公司。其他积极推动互联网变革的标杆房企同样面临这样的命运——己方还没有冲向敌方阵营，但是自己的大将军已经转投了对方。我们在表1中列举了去年以来部分典型房企高管的变动情况。

 

表1 2014年以来，部分典型房企高管变动一览表

 

 

来源：明源地产研究院根据公开资料整理

 

与高管离职相对应的是新年以来愈演愈烈的房企裁员潮，据媒体报道，由于销售业绩大幅下滑，有“华南五虎”之一的某家上市房企有的部门裁员裁到仅剩一个人，这使得中层管理者的跳槽意愿也比往年强烈。

 

 

 

继房企龙头万科推出事业合伙人与项目跟投制度后，碧桂园、龙湖、绿地等大型房企纷纷提出各自的合伙人计划。合伙人制度也一度被寄予厚望——能够有效解决职业经理人存在的短板。然而，赞誉之声犹在，这些企业中能够在此制度中受益最多的高管就纷纷离职。转投到了其他企业，或者正在努力走向的互联网化的公司。

 

对此，市面上有迫于业绩压力，以及职业经理人生命期限（一项研究表明职业CEO的寿命从2000年的10年逐年递减到现在不到5年）等各个角度进行解读。本文更想站在变革的角度来审视房企传统业务下的组织架构和管控模式，以及正努力抵达的互联网思维化之间的冲突，导致的职业经理人群体不适应。

 

研究职业经理人寿命的报告指出，CEO职业持续的的最大障碍在于人岗不匹配和CEO自我认知发生了问题。这一点，在离职的房企高管身上似乎并不存在。事实上，现在谈互联网思维，谈组织扁平化最多的就是三四十岁，乃至四五十岁的大叔。而且，他们中跳槽的不少本身就去了互联网企业。90后，乃至85后根本就不用谈论，因为他们本来就是原住民。

 

既然自身所处的企业就正在携强大的资源推进互联网化，而且其自身本来就有很强的互联网意识，诸如肖莉之类的资深职业经理人为何还要选择去一家成立仅3年的房多多？明源君认为，当趋势改变以后，原来的优势恰好变成今天的劣势。建业地产董事长胡葆森认为，房地产行业普遍的痛点是资产太重。现在要进行轻资产化运作，你要丢掉重资产就很难。去年以来，标杆房企都在做众筹之类的互联网化营销，但这只是皮毛。缺乏底层组织保障的互联网思维，其实都是假大空。

 

事实上，在过去一年，我们通过对国内房企营销人员的调查发现，采用电商等方式进行房地产营销，不仅没能很好地将营销成本降下来，不少反而上升了。建立一个淘宝店，开放网络销售平台，确实是互联网化的一个点，但这距离真正的互联网思维还远的很。去年，红星美凯龙线上商城更名为“星易居”，换帅裁员，2亿元的电商投资，半年内只产生4万元左右的交易额，可谓惨淡。明源君认为，深层次的原因在于缺乏组织的保障。

 

中国传统企业的发展经历过数次变迁，在组织结构上从原来的科层式模式向后来的扁平化组织演变，但依然缺乏自上而下的信息流动以及快速反应的能力。而且，流程化和管控型组织依然是主流。在土地和资金在生产要素中占据绝对地位的时代，流程森严、秩序井然、按部就班，确实让万科、恒大这样的房企飞速发展，牢牢占据标杆的位置。然而，随着房地产进入下半场，企业要实现盈利最重要的是判断分析地块的前景，以及获得低成本的融资渠道，这需要有能力的人去把控，人才跃居产业链的第一要素。

 

小米的模式为各界津津热道，首先来自于其几乎变态的重视人才，雷军透露，当初其决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，一共找到了7个牛人合伙；其次是小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划；最后一点，小米没有打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。如果说前两点，标杆的房企正在推进，那么第三点则根本还没有！各种维度的创新必然导致效率提升，组织则提供运营和管理，以便在竞争中压低成本，抢占先机，这是互联网化的黄金法则，核心的力量则在于组织。当前房企向互联网思维转型恰恰缺乏组织的有效保障——玩法变了，但是公司的组织架构，工作流程依然沿袭以前的套路，即便短期做出一些还不错的案例，依然是假大空。

 

目前，万科为了使组织架构变革转向提升组织效率，实现从金字塔科层结构向合伙人扁平化结构转变，不惜裁员。已经走的足够快。但是在这个跨界打劫的时代，这或许依然还不够。　

 

选择离开的高管们对此应该都心知肚明，因此选择离开，与其在一块杂草丛生的地上耕耘，不如重新开垦一块富饶的荒地，因为那反而会更容易一些。

 

 

仅从表面上看，互联网对传统房企的改造分为3个层面——改变信息，改变服务，改变商品——难度依次加深。改变信息在于通过开发商与潜在购房者的直连，将原来线下的楼书乃至售楼部搬到线上，诸如全民营销等；改变服务则在于借助互联网，在基于房地产的基础上提供更多服务类的创新产品，彩生活是该领域的引领者之一；改变商品，则是万通的自由筑屋或者众筹建房。

 

但这些都还是面上的东西，真正底层的变革来自于组织架构的变化，它最终支撑起前面3个层次的变革。缺乏第4个层面的变革，前面3个层面将成为无土之木、无本之源。

 

 

人都是有惰性的，真正天生热爱改变的人不会超过3%，但如果相对于组织来说，人的互联网化还是要容易很多。但现在已经不是要不要互联网化问题，而是必须快速互联网化。

 

 

（1）打破线性逻辑，走向网络型。传统产业遵循着“设计——生产——销售”的三段论节奏，依靠尽可能严密的计划和目标，将“客户需求获取”与“客户需求满足”连接起来。在迅速变革的时代，这种以静致动的策略已经不适用。公司必须要围绕客户形成辐射状的组织形态，并以开放性平台承接来自客户以及社会各方力量的新需求、新创意，使得每个环节都可能成为创新的上游发起者，每个组织外的力量都可能成为积极的组织力量。

 

 

（2）以创造“客户价值”为导向。传统的科层制组织结构中，居于主导的是“领导者——管理者——基层员工”正三金字塔模式，依靠指令的层层传递来开展组织活动。导致组织工作一切以领导为核心。变革后，一切组织单位都以创造“客户价值”为导向开展工作，让听得见炮火声的金字塔底层奋力冲锋，金字塔尖则更多是统筹资源、提供弹药，为中下层服务，形成“倒金字塔”组织。

 

（3）充分利用大数据，科学决策。互联网思维为决策提供了三项法宝：结构化、数据化、显性化。结构化是指对于决策模型的构建，数据化是指决策参数的量化，显性化是指决策落地的载体与途径。

 

（4）流程由“部门墙”到“工作流”。传统组织构架中，遇到需要多部门协同的工作，往往效率低下。互联网的组织思维下，每个工作流都指向客户（内部客户或外部客户），所有的活动和任务都是一个工作流。换言之，首先是客户价值决定了部门边界，其次是细化动态的流程驱动而非粗犷静止的职能驱动。部门在流程与客户价值中掉了链子，马上就被聚焦在聚光灯下接受拷问。

 

（5）由“横向分工”到“纵向规划”。传统的职能管理，多是横向的模块切分。这样的组织功能配置，除了产生如上所述的官僚主义与部门墙之外，对效率提升与业务支持也掣肘不少。而互联网思维强调整体架构的稳定有效、服务的标准化与快捷等，这直接推动了一些职能部门的转型。

 

（6）由“尊重客户”到“尊重员工”。在传统的组织生态内，由于分工秩序和流程体系等一系列的制约，人才并不能得到最大的解放。互联网时代下，每个人真正成为主体，每个人都面对明确的客户，产生确定的价值，大家平等尊重，注重实效，在自由氛围和市场价值面前，充分释放自我、实现自我。

 

 

前述讲到的在组织管理中运用互联网思维，终究还只是术的层面，一个企业要完成彻底的互联网思维转换，还是需要组织的变革。综合而言，互联网时代的组织变革主要有3种类型，深入的程度依次自上而下依次加深。不同的企业，根据自身的状况逐渐推进，也可以跨越式实现。

 

（1）成立一个互联网业务的子部门

 

这种既负责日常互联网运营和维护，又承担公司互联网化的重担。但是，对于一个传统企业来说，一个子部门根本没有办法撬动组织的变革。处于互联网观望阶段。

 

（2）针对互联网营销成立一个公司

 

作为针对互联网营销专门成立的一个公司，与其他传统业务并驾齐驱，在概念上属于平级单位。这种方式的组织会存在更大的力量博弈，因为成立一个新组织，就必然会牵扯到传统产业的价值问题，每走一步创新路，都可能建立在传统产品的颠覆上，这往往需要经历一场深刻的变革和权力的重组、博弈。毕竟能够像SOHO这样，为转型付出巨大代价的公司（2014年SOHO中国营业额为61亿元人民币，同比2013年下滑58.2%）并不多，何况互联网转型付出的代价可能还不止这么多。这一点，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》，李善友在《颠覆式创新》中讲的很清楚，有兴趣的读者可以研读。

 

（3）建立以互联网平台为核心的公司

 

这种类型可以看做是互联网思维下传统企业的智慧变革路径。在该种形势下，传统型的组织扮演支持角色，一切服从于新型组织框架下的运营，敢于价值重组和敢于博取战略机遇，能够有效利用互联网平台促进转型升级，并打通多个部门间的关系，增强协同，能够真正为互联网思维提供有效的组织保障。

 

 

对房企来说，互联网思维并不是建几个网店，运用互联网营销卖房，也不是几个简单的理论、法则，而是传统企业需要进一步整合资源，注重大数据资源额利用和云计算技术的融合，在大局上有一个“平台”的思维，然后通过互联网来拓展生态链。建业股份董事长胡葆森即表示，未来公司要围绕主业建立起大的商业系统，通过O2O把所有线下资源在线上打通，把线下所有资源和未来商业街、酒店、绿色基地，变成一个平台和交流场所……当然，这一切都应以“蜂群效应”和网格架构为核心搭建自己的组织模式，作为底层支撑。缺乏组织的有效支撑，公司无法留住肖莉、毛大庆这样的核心员工，一切浮在上面的东西也都容易烟消云散。

 

来自明源地产研究院，作者艾振强