全国的地产销售人员，现在都承受着巨大的压力。一二线限购限贷，市场瞬间转冷；三四线市场还没回暖；唯一好过点的，就是一二线周边的“溢出”区域了。

 

房子卖不出去，就蹭蹭往下加压。有的营销总被老板骂得狗血淋头，回去又骂手下个项目的管理人员......压力层层下达，最苦逼的就是基层销售；每天打电话给潜在客户，被不感兴趣的客户骂；晨会晚会被上级训......事实上，这一点都不公平。因为，房子卖不出去，根本不怪销售。

 

有老总告诉笔者，他们在二线城市边上的一个项目，只有300套房，之前已经有8000意向客户。调控后，还有4000意向客户……这个项目的销售人员，根本不愁卖房。

 

房子不好卖，是一个最终的结果，是一系列的错误造成的。再天才的销售，也不可能在错误的时间、错误的地点，卖出错误的房子。

 

销售们到底在为谁背锅呢？或者说，在哪些方面作出改变，房子就会好卖呢？飙马商业地产下面详细来说。

 

战略犯了错，项目地段、开盘时间会有致命缺陷

 

1、在今天还搞“机会型”拿地，风险很大，会逼死销售。

 

房企的拿地分为两种：一种是战略型的，企业对该城市乃至该区域都有详细的研究；另一种是所谓“机会型”的，核心是房企老板突然知道了一块地的消息，然后觉得那块地“很便宜”，就去买下来。

 

笔者知道，在前十年，有的房企拿对一块机会地，能多赚几个亿。

 

但是到今天，“机会拿地”就意味着巨大的危险：

 

（1）你没有研究过那个城市那个区域，你的“便宜”只是一种短期作出的判断。等你在开发过程中发现这块地的缺陷的时候，已经晚了。

 

（2）即使这块地真的便宜，因为你在当地没有经验积累，你未必能开发出最适合当地需求的产品，市场稍微变差，你就会与竞品惨烈PK，而且很可能处于劣势。

 

（3）地确实便宜，但当地市场很弱，去化周期很长，如果你的产品被迫降价出售无法实现溢价，或者销售周期拉长到几年，产生更多财务成本。这块地也就不便宜了，反而很贵。

 

可以想象，在拿错的地上盖出的项目，销售一定会出问题。销售也一定会被逼死。

 

如果根本没有人想在那块区域买房，你怎么可能找到客户呢？

 

 

2、没有战略纵深，被迫在调控后卖房，当然不好卖。

 

本轮调控后，虽然有一些楼盘推迟开盘，但还是有楼盘顶风开盘的。

 

这些楼盘有两类：

 

1、对自己的产品有足够的信心，之前确实有足够的蓄客；

 

2、项目全在调控城市，再不卖掉几个，现金流就会断了，只好忍痛割肉。

 

忍痛割肉的企业，一般都是战略有问题。笔者知道有家房企，前几年在三四线重兵布局，结果卖得不好；看着一二线涨得那么凶，很眼红，于是去年全面从三四线退出，重兵一二线，几个项目都在一二线，结果又赶上了调控，最近正在割肉卖房。

 

事实上，一二线三四线，不一定谁更好谁更差。市场好的时候，一二线利润更高；调控之后，三四线更稳定，可以抗风险。

 

 

在各线都有布局的房企，就有自己的战略纵深，什么时候卖什么产品，遇到调控怎么处理，都有腾挪空间。被迫卖房的房企，明明知道市场不好，不该在这个时候卖房，还硬要卖。结果如何，可想而知。

 

产品没亮点，自然没法做广告、地推效果很差

 

1、没法做广告，就是因为产品没有亮点。

 

新广告法出来后，很多文案叫苦，认为广告没办法做了。笔者觉得，苦恼一时是正常的。但如果想了几天，都还觉得没法做广告，那就不是文案水平的问题了，是项目本身有问题。

 

项目设计之初，就应该想明白自己的核心优势是什么，客户会喜欢项目的哪个方面，这些想清楚了，就可以在产品上实现。

 

既然在产品上实现了，就不愁做广告。比如，项目里有50棵原生大树，就做树的广告；项目里的儿童乐园很大，就做儿童乐园的广告；产品有80个特殊的细节，就做系列场景广告……场景化、事实性的描述，最能打动人，而且不会违反广告法。

 

设计没想清楚的项目，没有亮点，自然也就没法做广告，一旦做了，也是空洞无物，随时可能违法，而且效果很差。

 

2、地推效果差，是因为设计产品时没研究过竞品楼盘和存量房。

 

如果做广告效果不好，上门的人少，很多项目会考虑做地推。

 

做地推其实相当于把销售案场搬到了项目以外的地方。但是注意，地推接触的客户对项目的了解程度，和在案场接触到的完全不同：在案场接触到的客户，前期对项目都是有一定了解的，地推接触的客户则可能对项目一无所知。

 

 

如何能让一个陌生客户，瞬间领悟自己项目的优秀？第一不能一次说太多，只能说一个点，以让他完全接受。如何能让他完全接受？就要了解他的痛点，通过和其了解的项目的对比来实现。比如，通过和其现在所住的楼盘最大缺陷的对比。

 

有家房企的营销总告诉笔者，他们的项目大多选址在成熟区域，项目开发前，就要去了解项目周边各个成熟小区和竞品最大的痛点，然后在自己的项目里把它解决掉。

 

甲小区地势低，就把自己小区垫高十几米；乙小区车位不足，就在自己的项目里设计足够的车位；丙小区绿化不好，就按高标准做自己项目的绿化。

 

这样一来，在哪个小区做地推，就针对该小区的问题作文章，宣传自己项目针对性的亮点。这样做地推，当然事半功倍。

 

老带新效果差，是客服和物业没干好

 

业主老带新完成销售，是公认的成本最低的销售模式。但是，即使用完全相同的技巧，各大房企老带新比例差别还是很大，最高的超过98%，最低的只有20%。

 

这么悬殊的差距到底是如何造成的？笔者认为，这和之前的付出有关。平常不想投入，有新项目的时候又想老带新，那是不可能的。

 

房企之前的付出主要包括以下三方面：

 

1、售中售后服务，关键在于细节。

 

房卖出去之后，到交房之前，销售顾问不能和客户断了联系，要持续跟进持续关心。交房之后，销售人员也要继续联系。

 

有房企在制度上保证了这种跟进，他们要求，交房后，必须对一些客户做电话回访，而对另一些客户则要携带礼物等上门回访，而且回访的时机应该选在节日、对方生日等节点，给对方留下深刻印象。

 

当然，有的房企还会建立社群，不过这个段位比较高，不是所有房企都能做。

 

有了这样的一些铺垫，老带新也就顺理成章。

 

2、交房后保修服务，核心在于主动。

 

比如保修阶段，通过互联网工具，不断把保修的情况和进度反馈给客户，让客户对投诉的进展一目了然，让客户树立对开发商的信心，服务也更有效率。之后又现场验收、现场评价。

 

开发商的保修是有期限的，好的开发商会变被动为主动，保质期结束之前一、两个月会主动告知客户。从被动服务到主动服务，客户的感觉是很好的。

 

有的地产商不敢这么干，因为一旦主动告知保修要到期，项目可能出现一下子大批量的投诉，如果出现这种情况就说明，他们平时保修没有做到位。

 

敢这么做的房企，是因为平时的工作做到位了。而主动告知之后，客户投诉或者反馈会略有增加，这是正常的。

 

3、物管服务，关键在于始终如一，要让物管人员有荣誉感。

 

刚入住第一个月乃至第一年，小区一般都和刚入住的时候差别不大，可往后就难说了。举例来说，许多小区的喷水池，从入住第二年开始就再没有喷过水，变成了落叶和杂物堆积的池子。许多小区的步行楼道栏杆，从来就没有擦过。很多东西坏了，也没有人修理。

 

长此以往，业主都忘记了小区原来是什么样子，他们印象中的小区就很差，当然也不会老带新。

 

这个问题怎么解决？笔者认为，制度只能解决一部分，因为制度解决问题要付出巨大的监督成本，比如要解决楼道栏杆的问题，就得有人过段时间去摸一把。喷水池里的树叶，一天捞一次还是2天捞一次，也很难控制。

 

真正要解决问题，需要让物业工作人员有荣誉感，具体来说，他们以自己所在的房企为荣，就会珍惜这份工作，就会有主观能动性。

 

 

有人可能会问，难道销售人员本身就没有问题吗？笔者要说，事实上，如果销售人员本身有问题，就说明企业的人力资源管理有问题。比如，如果让一帮卖惯了刚需房的顾问去卖豪宅，属于供需错配；销售人员能力不够，是因为你没有及时进行筛选淘汰；销售人员动力不足，则是奖金体系出了问题。

 

文章来源：明源地产研究院