018年下半场，万科一声“活下去”引爆整个地产业，但显然并没有影响到一大批房企继续向千亿大关冲刺，荣盛就是其中之一。作为河北省首家通过IPO上市的房地产企业，在环境区域受到政策严控后，荣盛发展攻城略地态势仍然强劲。2018年1-6月，荣盛发展拿地面积达到449万平方米，截至2018年半年报，荣盛发展土地储备超过3630.13万平方米，可满足未来3年左右的发展。

图1：荣盛土地储备面积分布

数据来源：荣盛发展公开数据，赛迪整理，2018.11

土地扩张带来的 “忧”与“患”

激进，甚至是“疯狂”，是很多媒体赋予荣盛的标签。一直以来， “负现金流”、“高负债”、“高质押”等一系列负面词汇都伴随着荣盛。公司报告显示，截止到2018年第三季度荣盛负债1816.15亿元，同比增长21.39%，资产负债率高达84.89%，通过前期银行开发贷、信托融资、股权融资、资产证券化、定向债务融资工具（PPN）、超短融资券、产业供应链融资等方式融资，多元化的融资方式成为荣盛的重要“血库”。截至到10月底，荣盛控股及其一致行动人荣盛建设、耿建明累计质押荣盛发展股份数量10.87亿股，占荣盛发展总股本的25.00%，几乎已逼近股东质押红线。

表1：荣盛发展资产负债表

数据来源：荣盛发展年报，赛迪顾问整理，2018.11

与此同时，公司巨额融资导致本期财务费用已达4.68亿元，同比涨幅度超过800%，远远大于营业收入上涨幅度40.89%，还款压力让人担忧。

表2：2018-2017财务比较

数据来源：荣盛发展年报，赛迪顾问整理，2018.11

荣盛的“疯狂”为其赢得了大量的土地储备，尤其是环京区域的土地布局。据了解，截止2018年初，荣盛环京区域土地储备已达1153.6万平方米，从长远看，发展空间可期。但就当下而言，环京地区，尤其是部分重点地区的政策调控未见松动，在现金为王的房地产行业，荣盛如何在保持规模持续增长的同时保证资金链稳定，存在巨大的挑战。与此同时，这种“大跃进”式的发展模式，也可能会引发安全生产隐患的问题。

转型探索之路的“苦”与“乐”

事实上，荣盛的负面标签是所有千亿级以下房企都要迈过的坎。2016年，荣盛“3+X”战略正式发布，提出要“打造以大地产为主干，大健康、大金融为两翼，互联网等新兴产业为辅助的新格局，推动荣盛发展从专业地产商向生活方式运营商升级“。

所谓“大地产”，即以城市地产与产业新城组合成的主干板块，以京津冀及长江经济带为重点布局区域。所谓“大健康”，即由荣盛康旅牵头，整合荣盛发展已有旅游地产资源与酒店管理业务，为追求快乐、健康，崇尚有品质、个性化生活方式的消费者倾力打造的集“游乐、医养”为一体的康旅综合体。

在“大地产”板块，据不完全统计，荣盛已在京津冀、中原地区及长江经济带开发建设了12个产业新城，占地面积达数百平方公里，但运营相对成熟的项目却只有一个，即荣盛香河产业新兴示范区。历经十年的发展，该项目的基础设施和产业集聚取得了一定的成绩。其中，在城市建设方面，荣盛不仅成功建设引入了三甲医院、商业综合体、五星级商务酒店、省级重点中学等项目，同时还建设了大面积彰显人文关怀的绿化景观、健身中心、电影院、文化广场等文化设施。在产业发展方面，荣盛引入了以汽车零部件、3D打印等领域为主的企业，包括上市公司2家，500强企业1家，科研机构1家。

在“大健康“板块，据不完全统计，从2017年3月底至2018年4月初，荣盛发展平均每个月都有文旅项目达成合作或合作意向。截至目前，荣盛发展布局康旅项目已达30余个，拟投资估计金额约1997.68亿元，其中已经投入运营或销售的有秦皇岛、野三坡、神农架、海南香水湾、黄山太平湖、承德兴隆、邢台内丘等项目。除了国内文旅版图的扩张，荣盛的康旅项目已开始延伸海外。

从财报数据来看，荣盛在“大地产”和“大健康”领域的转型布局，是否能如期获得长期收益，是否能帮助荣盛产业转型成功，存在诸多挑战。截止到第三季度，公司目前89.35%的主营业务收入仍来自于房地产开发，包括文旅产业在内的其他产业营收甚微，均未超过5%。

表3：营业收入业务分布

数据来源：荣盛发展年报，赛迪顾问整理，2018.11

无论是在产业地产的布局，还是在文旅地产的布局，都存在前期投资大、投资回报低，投资回收期长等普遍问题，面对如此之高的财务风险，荣盛在“大地产”、“大健康“两个方向上的转型将更加艰难。

作为荣盛“大地产”转型的标杆项目，荣盛香河产业新城是“京津冀产业协同”机遇下的成功，而非“模式”成功，不可复制。与此同时，荣盛香河产业园亩均产值较低，产业功能主要以仓储、生产为主。如何更好的处理“产”、“人”、“城”之间的关系，打造产城融合新城，需要荣盛深入探索。此外，在文旅项目上，荣盛发展文旅相关IP储备稀缺，在内容开发上存在极大困难，在康旅项目上的竞争力还有待提升。与此同时，无论是产业新城，还是康旅地产，都缺乏专业团队和运营经验。

所以说，如果不能解决‘产业新城’缺“产业”、“文旅地产”缺“文旅IP”的问题，荣盛的转型无从谈起。

战略扩张布局下“收”与“放”

2017年，经历了近八年的负值之后，荣盛发展的经营性现金流净额终于首次回正。2018年1-9月，荣盛的营业收入305.54亿元，同比增长40.89%，归母净利润37.39亿元，同比增长33.98%，经营相对稳健。

在此过程中，“3+X”转型战略发挥了一定的作用，尤其是“大地产”、“大健康”概念的提出，在一定程度上帮助荣盛降低了拿地成本，为住宅地产提供了较大的利润空间。然而，着眼于长远，这种“转策略式的转战略”，并不能支撑荣盛的持续发展。荣盛要想逐步摆脱“融资输血”的模式，必须完成从思维-业务-管理的全方位转型，才能走向“强身造血”。

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坚定决心，转变战略思维

由“短跑思维”转向“长跑思维”：传统房企的开发运营更强调快投资、快开发、快销售、快速回笼资金，以确保其负债高举的情况下资金稳定周转，获得利润。荣盛在战略转型过程中应抛弃这种“短跑思维”，以“长跑思维”积极应对业务转型，通过物业自持，出租运营和产业投资才能获得长期利润，深耕运营才是此类业务的亮点和利润增值点。

由“卖方思维”转向“买方思维”：传统房地产市场是卖方市场，开发商占据主导地位，消费者几乎没有议价能力。然而，产业新城和康旅地产则更像是买方市场，客户资源是稀缺的。面对以客户为导向的新型业务，荣盛发展亟待转变思维，站在买方的角度，深入了解客户需求。这种需求不仅体现在区位优势和产品本身，更多是运营服务上的诉求，只有获得消费者的认可，最终才能赢得市场份额。

2

精简集中，适度战略收缩

城市收缩：聚焦“京津冀、长三角”两大城市群，深化研究，聚焦重点城市。其中，环京区域，目前的政策形势较不明朗，可以在既有的高密度布局中选择性战略转移，对部分不具备优势的区位加快转让出售，推进变现。长三角区域，应加快在以上海、杭州、南京为中心城市的1小时经济圈内城市布局，如无锡、嘉兴等地。

业务收缩：一方面回归住宅开发主业，并深耕社区运营等住宅开发下游环节；另一方面，关于产业新城和康旅业务板块，应暂缓扩张节奏，优中选优，谨慎布局，针对盈利无望、投资风险大的项目应该少做甚至放弃。

管理收缩：优化公司组织架构，节约管理成本，提升管理效率。

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开放合作，寻求战略共赢

传统住宅业务合作：一方面，积极寻找住宅开发产业链上下游企业的合作机会，深化合作关系。其中，上游中，加大与建筑领域新技术、新产品企业的合作，如装配式建筑企业、建筑新材料企业、建筑机器人企业等。下游中 ，加大与社区运营企业的合作。另一方面，积极寻找与房地产开发TOP20企业的合作，拓展代建等业务。

产业新城业务合作：盘活存量土地，加大与中发展集团、启迪协信等国有开发平台，联东U谷、亿达中国等民营产业地产运营商，东旭集团等具有产业资源的实体企业，以及资金雄厚的金融机构等各类主体的合作，共同开发运营。同时，学习其招商运营经验，逐步培养组建自有的招商运营团队，形成具有荣盛特色的产业新城开发运营模式。

康旅地产业务合作：让渡部分收益，加大与华侨城、华强北、中青旅等国内专业的文旅开发运营商联手开发运营项目，共同开发IP内容，提升产品研发能力，实现合作共赢。同时，进一步加大与国外IP引入，如环球影城、乐高乐园、Heide公园，地球探险、法拉利公园、纳氏草莓乐园等。