中秋节前，2018杭州云栖大会第三天，9月21日上午，云栖小镇的银泰商业大会上，2800多人，不仅是银泰来自全球的合作伙伴，还有那些期待看到这个阿里巴巴在百货业打造的“转型新零售第一样本成绩单”的人们。会议还没开始，偌大会场的过道和后面，已挤满了站着的听众。

　　人们对于银泰“新零售”转型的关注，不啻于盒马。盒马是阿里巴巴从无到有，“平底起高楼”创造的新物种；但银泰的“新零售”改造，则是一场技术赋能传统业态，改变商业未来的实验，对于更多有历史积淀的传统零售企业，银泰的转型更具借鉴意义。

　　就在2年前的云栖大会上，马云正式提出“新零售”。随之次年5月，阿里巴巴以126亿港元作价，完成对银泰商业的私有化及控股股权收购。这大约500天的“新零售”变革，银泰发生了什么，又有什么成果？

　　阿里巴巴副总裁、银泰商业集团CEO陈晓东在会上亮出的最新成绩单是：截止2018年9月，银泰扩张到全国62家门店，商品数字化程度58%，90%顾客进店手机辅助化……最抢眼的一个数字是：数字化转型带来银泰销售额大幅度提升，同店销售额增长18%，是近10年来最高增幅。

　　在笔者看来，银泰正在转型成的“新银泰”，更确切地说，是一种“互联网化的百货业”，不妨更细化地归类为“新零售”里的“新百货”模式。

　　没有零售“熵”：“新百货”的转型哲学和U型增长论

　　就银泰自身，2012年，银泰的同店销售增长率从上一年的23.1%直降到9.1%，此后再未回到2位数增长，2014年甚至出现负增长。

　　而就百货业同行比较，过去一年，全国重点城市知名百货店关停55家，持续6年的关店潮，日本百货公司败走，港台系逐渐淡出，国营百货公司式微。即使在国外市场，有统计数据显示，近年来仅在美国，共计关停百货商场800多家，坪效较10年前暴跌24%。

　　不包括新店，也不包括收购来的门店，银泰逆势收获的连续数月同店增长“18%”怎么来的？

　　在《没有零售熵的新零售》为题的演讲中，陈晓东用减少“零售熵”来解释银泰的变革。

　　所谓“熵”，是一个物理学的一个名词，是一种混乱无序程度的量度，越混乱越无规律，熵值就越大。

　　在初中课本里的热力学第二定律指出，在孤立的热力学系统中，系统的熵永不减少，无数自然现象都在印证熵增原理的正确性，而生命现象却是个例外。一个生命，在它活着的时候，总是通过外界输入交换，保持着一种高度有序的状态，各个器官各个细胞运作井井有条。

　　在和儿子讨论这个物理定律时，陈晓东忽然意识到，如果定义商业体，一个有生命和活力的商业体，不能自主去减少内部的熵（混乱），就需要持续的能量输入，去减少系统熵（混乱），以避免整个系统陷入更大混乱，甚至死亡。

　　因为，热力动力学第二定律还有个别名叫“死亡定律”，当熵最终增加到一定程度，系统就会走向死亡。对零售业，不主动变革，可能就会失去上未来牌桌的机会。

　　在陈晓东看来，在百货业里，熵增现象就是一直以来的“以自我为中心，以店为先”出现的系统紊乱，也是中国百货业近年连续多年销售额下降和不景气的主要原因。

　　过去的市场，百货公司通常是地产模式，做“二房东”，以地段和商品为先，没有围绕消费者去打造服务；品牌商也通过多级代理提供商品，各种复杂的市场原因造成目前整个零售业的熵增。

　　一个典型的供应链例子是，消费者在百货店买到的一件商品，包含约25%的库存损耗，商品从工厂到消费者，中间经过生产商、品牌商、各级代理、零售商以及商业地产等环节，链条很长，造成大量无效浪费。

　　所以，陈晓东认为，银泰转型“新百货”，其实是要做一个没有零售熵的新零售。

　　这包括，银泰的转型，要先回归零售本质，努力做到初选好东西，用最适宜不贵的价格，去精准匹配人和货。而实现这种目标，正是可以通过互联网技术的力量。这是银泰减少系统内紊乱程度的唯一方法，也使得这样“新百货”模式的银泰还能在市场上存活下去。

　　这与全球知名IT研究与顾问咨询公司Gartner最新调研一致，在最近的一次Gartner ReimagineHR会议上，超过三分之二的企业领导者认为，如果他们的公司到2020年没有大规模数字化，将不再具有竞争力。

　　但反之，也可能会带来巨大的增长机遇。按照银泰的判断，在未来的17年，也就是从现在开始到2035年，中国的百货零售业将会是一个U型的增长形态。

　　“这个增长一定不会是一个线性曲线，一定是指数型增长。”，陈晓东说。但，谁也不知道这个U型底部有多宽。

　　所以，今天，银泰在做一个解构、数字化，再重构的转型。这个转型的终极，也就是一个面对未来的“新百货”模式。

　　银泰“新百货”的阶段论：从-1到0到1,再到N

　　在2017年的云栖大会上，银泰曾抛出一个从-1到0到1的数字化转型阶段论。在银泰商业集团CTO鄢学鵾（花名三七）看来，对于数字化转型的企业或行业，所谓-1到0再到1，这也是个解构和重构的过程。

　　“什么叫0，就是0的感觉，用最合适的技术，最合适的业务模型和最合适的状态，我们把它叫0。然后，你才能从0到1到N，面向未来。”

　　在笔者看来，与盒马利用最新技术和需求，基于顶层设计从"0"创立一个“新零售”业态不同。银泰要转型成为“新百货”，先把百货商场过去分散、芜杂，无法精确识别的线下零售，也是盒马所没有的复杂的“历史资产”改造成一个人、货、场在线的数字化百货商场，达到“0”基础，再重构衍生、智慧化的“新零售”，实现从“0到“1”再到“N”......的进化。

　　从-1到0的过程，就是将零售的要素，包括人、货、场等每个零售要素，一步一步逐渐数字化，在线化。比如，将消费者变成数字化的会员，可识别、可触达，可运营。才能围绕其进行精准画像、触达和运营，实现真正的“新零售”。

　　在三七看来，对银泰而言，从“-1”到“0”的阶段可总结为三条：

　　一是回归零售本质。百货商场要提供好的货，提供好的价格，围绕好货和好价格提供全链路的服务；

　　银泰目前的数字化，不是既有业务和流程原封不动复制到线上的数字化双胞胎。银泰转型“新百货”的第一原则是实现零售本质回归，从传统百货商场地产思维回归到零售思维，运营思路从商品端转为顾客端，这意味着要打翻既有体系、改变利益格局。以技术为手段，数据驱动，围绕好货和好价格，提供全链路的服务。

　　第二，人、货、场数字化。零售要素数字化的目的是要更好回归到零售本质，解构消费者，解构用什么商品服务他，重构成一个新的场景给消费者更好的体验。

　　三七告诉笔者，数字化的一个关键是，围绕数字化会员，把营销、商品、交易、服务和硬件一体化。把所有东西链接在一起，提供整体的效率，给消费者更好的服务。

　　第三，组织变革升级。这一波零售变革，不是局部更新，而是系统性革命。所以，组织机构的变迁会保证这个转型过程得以实现。在技术团队上，银泰可能是中国百货商场里第一家设立CTO岗位的商场。2017年初起，任职银泰商业CTO的三七，目前带领着一支200多人的数字化团队。银泰可能是中国百货业里技术力量最强大的一个商场。

　　此外，另外一个组织变革的典型例子是，围绕银泰的运营从商品端到顾客端的转变，银泰的营销企划部（Marketing）已经变为顾客关系部（CM）。

　　 “-1到零，其实是解构，就是拆迁的过程，先打散了再重新组合。过去的500多天，更多的是解构，有一部分重构，但是不多。”

　　三七告诉笔者，银泰正在启动一个代号为“0”的项目。如果到明年初顺利实施完毕，那么，银泰的转型可以算是完整的实现从-1到0的升级，可以进入从0到1阶段，进行更大重构的扩展和潜力挖掘。

　　“新百货”500天的变化和能力

　　三七总结了银泰转型以来的初期成果，包括三大变化和能力。

　　第一个变化，银泰已经变成服务数字化会员的商场。现在，银泰绝大多数的交易都是由数字化会员产生的，整个交易过程无纸化，银泰是真正意义上的“绿色商场。

　　首先，银泰的数字化会员是基于淘宝账号的。银泰的数据和阿里数据完全融合，银泰会员的消费行为是线上线下融合在一起的，这也是银泰One Data的数字规范。

　　其次，围绕数字化会员，进行系统整合。在三七看来，银泰数字化的重要意义就是把银泰的会员、营销、商品、交易、服务和硬件一体化，组织结构一体化。数字化发挥效能的关键是，把所有的东西链接，提高整体效率，给消费者更好的服务。

　　第二，银泰在转型过程中重构了消费与供应的完整链路，这个链路和很多品牌商一起合作。银泰正在进化成为一个“互联网化百货商场”，或者百货商场在线。这个变化，从消费者端感受，人们可以用最方便、习惯的方式去银泰消费，不再局限于仅仅到店消费。线上、到店或者线上购买，到店自提；或者到店购买后，免费送货到家……给消费者提供线上线下一体化的购买和服务。其背后，是银泰围绕“消费者”，通过数字化和自身的组织和服务变革来重构传统百货服务，也带来了和品牌商更深度的合作。

　　“我们和品牌商合作做商品管理，不仅是简单配货，还根据消费者特点做选品，做合理定价，做库存深度准备，做整个过程的数字化。通过过去一两年的努力，现在，银泰可以把全域的消费者特点匹配最合适的货品，人、货可以在线下专柜相遇，也可以在线上大屏相遇，也可以在任何一个可以连接的地方相遇。”

　　今年618，银泰某个品牌专柜，仅一个单品实现了百万元销量。这是运营中，发现好货，通过精准匹配消费者，线下线下全触达，配合合理的深库存，实现短时间把一个单品实现百万级的销售。很难想象，传统线下专柜几个柜员的服务和交易能支撑这样的销量。

　　三七对于“新零售”回归零售本质的理解是，“用技术和互联网以及数据，把好商品，好价格放大给更多人的过程。对于拥有很多消费者和好商品的商场来说，这是一次绝无仅有的机会。”而这，也是陈晓东所提的消除“零售熵”的意义。

　　第三，银泰重塑自己能力，正在规模化的部署到其他商场。

　　目前，银泰商业在全国8个省份35个城市有62家门店，而在2017年初银泰宣布私有化时的公开资料显示，截至2016年6月30日，银泰商业共经营和管理29家百货店和17个购物中心。2年多功夫，银泰转型中，也扩张到了更大的商业版图。

　　从转型伊始，银泰就在把新零售能力沉淀为一套操作系统。把每一个营运细节和关键点数字化、流程化，打造为营运、百货和品牌商服务的操作系统，一起服务好消费者。也成为快速输出和扩张的力量。

　　这样的操作系统，使银泰目前具备3个月让一个传统商场具有新零售能力，并可以随时升级。而且，3个月的时长将可能在半年内再缩短到1个半月。

　　这正是银泰数字化转型的“可怕之处”。在数字化重构“新百货”的同时，也在沉淀规模化的操作系统。这和在2018年云栖大会上发布新零售操作系统“ReXOS”的盒马的战略如出一辙。

　　而银泰和盒马的野心，有其合理性，这可能是中国式商业模式在全球市场的后发优势的机遇。过去几十年，零售业发达的欧美和日本，都是在极致供应链优势下，实现零售业的一波繁荣，典型代表如美国的Costco，日本7-11等。对于目前中国零售业，是有可能通过技术红利在新商业模式创造上有优势。

　　在三七的话语体系中，上一波成功的传统零售是“精美的马车”，这一波的机会，是可能为马车换上互联网引擎，技术赋能，会给传统零售带来指数级的增长。

　　“让生产和销售进行全链接，让消费者和制造业发生全连接，让供应链和销售体系发生全连接，以数据为驱动，以技术为驱动，以创新力为驱动，带来更多的改变，今天所有的机会，都是留给最会使用科技的创新者和改变者”，阿里云总裁胡晓明在大会开篇演讲中说。

　　当然，这一波的技术红利很重要，但，变革者的视野和决心，以及对打破旧格局，建立新架构的动力和执行力很重要。一个朋友告诉「零售氪星球」，国内一家著名百货集团的一位资深高管最近离职，一个重要原因是，现有体系下，即使拥有管理层信任，在企业具有多年的工作积淀，他依然无法彻底推动数字化的转型变革。

　　在笔者看来，新零售潮流中，很多企业主动或被迫地追逐。你能看出，最出色的转型企业不啻于一个有深度勇气的创业者，会从战略高度，科学深度，像偏执狂一样关注如何回归业务本质，迭代创新，着眼未来。

　　对很多人来说，看起来，技术和方向就在那里，但，真正实现从-1到0的过程都很艰难，充满各种不同的链接、改变和无数琐碎、难以言说的难度和细节，更别说，走到从0到1到N的更新一步。

　　“今天，银泰对于一个品牌而言，服务消费者的人群还有非常巨大的百倍甚至千倍、万倍的空间可以挖掘”。但其实，对银泰摸索的“新百货”而言，也是存在同样的更多可能空间。银泰正在给中国百货业进化到“互联网时代的百货”提供一个教科书式的样本。

　　“我们的零售业演变到最后，会是什么样子？”在2018年银泰商业大会上的演讲最后，陈晓东抛出一个颇具哲学意味的问题。