当下的房地产，唯一不变的就是“变”。前一段时间，各地限售政策新出，处变不惊的媒体氛围可以看出，其实大家都有点麻木了，住宅市场在大家的视野当中逐渐暗淡，行业的聚光灯转向新的领域，特色小镇和产业地产成为目前最炙手可热的话题，各种讨论会层出不穷。

 

住宅市场拿地难，收益率又不高，做产业地产能拿到便宜的地，很多在拿地上穷途末路的房地产企业，把特色小镇看成是一条出路。但是产业地产也并不好做，尚未标准化的开发模式，让这条引领大家走出红海的伟大航路，迷雾重重，布满暗礁。

 

 

从文旅到产业小镇

房企做特色小镇的四种开发模式

 

从目前的情况来看，已经出现了各种产业小镇，基金小镇、农业小镇、科技小镇，笔者认为小镇的产业选择，主要是要根据当地的产业优势和规划，结合房企本身的资源来决定的，房企相互之间并没有太多参考意义。反倒是不同房企采取的不同的开发模式，更具有借鉴价值。

 

传统房企转型做小镇，先行队伍目前已经走出四种主要的开发模式：

 

1、自带产业模式——万达文旅城

 

产业地产实际上就是以产业的性质来进行分类的，文旅小镇就要有旅游产业，金融小镇就要有金融业的导入。目前大量的特色小镇在规划做文旅，从各地方上报的特色小镇规划来看，文旅地产比例也遥遥领先。

 

 

文旅小镇对景观资源和旅游IP的依赖度高，开发商要低价拿地，必须具备强势的产业资源导入的能力。万达模式就属于这种，强势的文旅IP资源平台和万达对当地就业、税收的拉动是模式的核心，促使地方政府主动低价和万达合作。

 

据统计，万达每个文旅城开业，平均给当地提供2万个就业机会。在拿地方面具有天然的竞争和谈判优势。这种产业资源优势，让万达在和地方政府谈判的过程中能够处于相对强势的地位，按照订单模式拿地，一次性谈妥底价，化整为零，分批次获取土地，而且有定向招拍挂等定制出让条件，万达在南昌、合肥、重庆、成都、济南连续3年分批次获取土地，土地价格不变，底价成交。

 

 

在开发模式上，万达文旅城通过现金流滚资产的模式，以财务运营和资本运作驱动开发。

 

可售部分的产品，聚焦投资客开发适销的主流产品，采取高举高打模式，以低于周边竞品的价格，完成大规模快速销售回款，解决现金流的问题。持有资产通过资本平台变现。这种模式对于资本运作能力要求高，而钱袋子一旦被卡紧了，也容易出现问题。

 

2、先住后产模式——恒大文旅城

 

恒大文旅城，目前全国仅海花岛和怀来两个项目，目前均未开业，处于住宅销售阶段。

 

恒大文旅城，在开发模式上是先开发住宅，承诺后期导入产业配套的模式。和万达不同的是，恒大在文旅方面，目前尚无自身运营业态和成熟的核心IP资源，在售项目更多是打造硬件配套展示区来吸引客户，并没有清晰的开发和拓展模型。

 

现在地方政府对于特色小镇项目的前期规划方案，成熟度的要求越来越高，也就是说在拿地的时候就要想清楚怎么干，变相销售住宅的开发模式也越来越难复制。

 

3、借鸡生蛋模式——绿城农业小镇

 

绿城的理想小镇，在一线城市和核心二线城市周边，30-50公里包围圈内的地区，盘活农业用地，整合农业、健康、教育、颐养、园区服务资源，打造农业+文旅+养老+居住复合小镇。

 

绿城模式最大的特点在于聚焦存量土地，轻资产操盘模式。通过和拥有存量土地的中小房企、农林企业和地方政府进行合作，甲方出钱出地，绿城代建或者入股的模式进行开发。

 

与大型农业企业、林场等有大面积土地资源的合作，获得土地，同时完成小镇的产业导入。例如与成都多利农庄合作，开发成都小镇项目；与浙江物产农业合作，开发杭州长乐小镇；与中大莫干山生态园开发建设公司合作，开发莫干山观云小镇，蓝城轻资产开发存量土地。包括与平安、泰康等养老保险合作，获取地方养老项目开发小镇。

 

 

绿城小镇重点在于配套服务体系，绿城选择构建开放平台，自己强化关键服务，其他服务选择和外部力量合作，包括和万科合作。运营费用则从住宅产品的销售额中，抽取2%左右金额，用于园区配套团队建设和后续运营服务。

 

根据测算，项目第一期配套服务运营建设需要2000万启动资金，绿城要求从项目销售金额提取2%。因此在项目交付前，项目必须销售超过10亿元。因此，这种模式实际上，也要充分依赖绿城的住宅产品力，住宅产品的高价高速销售是后期资金良好运转的关键。

 

 

4、资源合作模式——碧桂园科技小镇

 

碧桂园科技小镇目前吸引了很多的目光，这种模式实际上就是传统的产业地产模式。

 

传统房地产企业做产业地产最大的短板就在于产业能力缺乏，没有自己的产业资源库和运营经验，这也是很多房企做产业小镇最大的障碍。碧桂园的科技小镇模式，通过联合外部产业资源进行合作，引进战略投资者来突破这个问题。

 

例如碧桂园进入了中城新产业这类专业的产业运营机构，百富东方、清华科技园、优客工场等轻资产产业运营商，以及和思科这类巨型企业签订深度的战略合作协议。通过大型企业的加持，获得和政府在土地指标和规模上的谈判空间，约定低于市场价的低价和税收返还，通过和运营机构的风险共担和成就共享机制来实现长期的运营。

 

目前来看，碧桂园的科技小镇选址都在广东深圳周边，东莞和惠州一些早已经开始承接深圳产业转移的小镇，在已经有产业基础的小镇做拓展开发，一定程度上也降低了产业小镇的开发难度。

 

从这四种模式来看，传统房企转型做特色小镇，其实不管是做文旅还是做特色产业小镇，致胜关键就是产业。是否有强势的产业导入，直接影响拿地的成功率，也决定了后期的开发模式和盈利算账模式。

 

但是，目前来看，大量转型做产业地产的房企，以往的开发经验都在住宅开发领域，部分涉及商办，与产业地产甚少交集，要顺利转型，还要经过一番考验。

 

 

房企转型做特色小镇

要完成7重思维转变

 

传统房企，要想通过特色小镇实现发展突围，就必须要抛弃以往的经验，完成七重思维转变……

 

1、拿地逻辑之变——更加重视规划和产业资源

 

进入到产业地产领域，拿地的逻辑就完全不一样了，要想拿地，项目前期规划对政府的吸引力越来越重要，政府关心的不再是单纯的地价，而是项目开发完之后，在当地可以留下什么产业，带来多少就业机会，每年能创造多少税收。

 

很多房企打着科创园、特色小镇的旗号去拿地，实际上还是希望做传统的住宅开发，只吃肉不啃骨头。这种情况也是目前很多地方政府努力想要规避的，所以政府也在通过很多技术手段来杜绝，比如规定产业用房建造到一定的比例才能拿房地产预售证。

 

用星河产业副总裁阎镜予的话来说，这种“骨肉相连”的捆绑的方式，会把一些名不副实的企业淘汰掉。

 

未来真正要做好小镇，必须要有强势的产业资源作为盔甲，才能有竞争力。所以碧桂园在和思科合作，万科在收购普洛斯，巨头房企要转型，都需要踏踏实实从做好产业开始入手，建立自己的产业资源库。

 

2、客户之变——从TOC 到TOB

 

做住宅开发是卖给个人，本质上只要有钱，都是一样的。但是产业地产面对的客户是企业，这就带来几个问题：

 

一是客群变窄，多年住宅客户积累的优势不复存在，企业客户相对于个人客户数量上就少得多，而且优质的客户本身也有很强的溢价能力，获客方式、招商谈判需要的都是新经验；

 

二是对客户的洞察经验不足，什么样的房子能满足企业客户的使用需求？到底客户需要什么样的服务？这已经不是造房子这么简单。亿达中国华南区域董事长魏巍在前几天一个交流会上举了一个例子，亿达之前服务软件外包行业，所有楼建设非常漂亮，洗手间全部是按照正常的10个男士小便池，10个女士蹲位。结果忽视了软件外包行业男女比例失调的特点，女孩占70%，男孩30%，造成厕所结构非常不好用，最后通过改造把女士蹲位上升到17个，男士改成3个。

 

这些细节的打造根据客户的特点都有所差异，而这些开发经验也都需要从头来积累，要把每一个客户作为单独的样本来研究，提供个性化的服务。

 

3、商业模式之变——地产从赚钱工具变成现金流

 

之前房地产的商业逻辑本质就是通过卖房赚钱，配套服务只是作为抬高房价的工具。但是到了产业地产的领域，商业模式发生了本质的转变，可售的部分不再是创造利润的点，而是作为现金流，支撑我项目后期的运营。

 

项目开发完成之后，房企可能并没有赚到钱，而是留下了一堆产业，真正的赢利点是通过后期的运营，通过租金、服务赚钱。而持有的部分用资产证券化的方式，解决企业融资和收益的问题。

 

所以追求可售部分溢价的思路也会产生变化，例如万达文旅城可售部分的价格甚至低于周边的竞品价格，达到追求快速回款的效果。

 

4、核心价值之变——产业运营能力成第一竞争力

 

住宅开发讲究标准化，通过标准化的产品加快周转效率，实现规模扩张。产业地产的核心价值是产业资源库，也就是和客户一起成长的能力。

 

华夏幸福的同行告诉明源君，他们很多的企业客户，都是从很多年以前就开始合作，从一个小公司慢慢长大。现在他们手里积累了几十万家企业的资源，这就是他们的核心竞争力。

 

亿达在全国也有2万组跟着亿达全国布局的客户，而且专门花1000多万组建了一个中心，来落实跟进客户的发展计划。客户要到那些地方落地布局，第一时间掌握客户明年的发展计划，所以能够在短期内在新项目填满十几万平米。

 

这就好比香港和国外的职业地产经纪人，一个客户服务一辈子，这个客户所有的房子买进卖出都在同一个经纪人手里，维系好一批这样的客户就能有稳定的收益。

 

5、开发周期之变——从赚快钱到赚慢钱的转折

 

前两天笔者给大家分享了一个观点，未来居住产品向租赁市场转移，特色小镇等新的开发模式兴起，房地产已经进入到了一个赚“慢钱”的时代。以前的房企叫做开发商，现在要做城市配套运营商，只有积极参与城市运营的房企，才能在新一波的行情里面继续生长。

 

6、算账思路之变——算账方式更加多样化

 

现在很多产业小镇的土地出让条件，对居住用地和产业用地的比例都有限制，暗度陈仓的拿地方式行不通了。政府要求你必须要做产业，而且对工业用地的容积率还有限制，比如有些地方给工业用地的容积率定了1.2的下限，而给住宅用地定了上限，一上一下很多房企就算不过来账了。

 

产业地产的算账方式更加多样化，一部分企业只要租金覆盖利息，收的租金能把建造之后利息还掉，不要再投入了就能算得过来账。因为通过租金解决掉利息之后，可以通过运营来解决物业的增值，把地的价值提升了，一方面提升可售物业的价值。地块价值提升也能够提升投资者对项目的信心，将持有物业通过资产证券化的方式来变现。

 

部分产业地产运营商，还可以通过投资参股企业客户的业务，获得利润的增长。

 

另外一些采取PPP开发模式的企业，直接通过产业来实现盈利，算账方式又不一样，他们甚至是单独计算产业这块，单独看做产业能不能赚到钱，不赚钱地就不拿。例如华夏幸福，产业还是以汽车生产、高端装备等重型的二级产业为主，保证落地投放。

 

7、人才要求之变——有产业背景的人才、政府官员越来越吃香

 

传统地产人，隔行如隔山，房企转型做产业地产对人才的要求产生巨大的转变。以往产业地产处于行业边缘，整个行业里面，有产业地产操盘经验的人，不足5%。房企扎堆产业小镇，最大的问题就是缺人。

 

所以，最近在猎头市场上，有产业地产经验的人非常吃香，七位数高薪挖人的事情屡见不鲜。产业运营经验最丰富的人在政府，很多大型房企都挖了大量政府背景的高管，例如华夏幸福大量的管理者，之前都是各地方招商局的局长。

 

随着特色小镇开发规模进一步扩大，可以预见，有产业背景的人才也将迎来新一波的身价上涨。

 

 

文章来源：明源地产研究院