随着房地产行业步入“白银时代”，住宅市场的利润增速开始放缓。在这种背景下，房企纷纷寻求新的利润增长点，多元化发展已成为众多房企的共同选择，“城市运营商”“城市配套服务商”成为房企转型的主要方向。从传统的商业、酒店、物管、金融等衍生市场，到近年来兴起的特色小镇、长租公寓等领域，再到与传统业务关联度不高的医疗、能源等，不少房企正在深耕产业链附加价值，进一步提升品牌影响力。

　　房企纷纷玩跨界

　　近年来，多元化成为房地产市场上的普遍现象，“房地产+”不断地出现在人们的视野中。

　　以万科为例，自2013年提出转型“城市配套服务商”后，各区域公司先后提出“八爪鱼战略”“热带雨林”体系以及“6+X”转型战略，在商业、物流、养老、教育、长租公寓等众多领域均有布局发展。

　　中海集团在打造多元化产业布局中已形成房地产、金融、旅游、健康共同发展的产业集团。

　　华润置地在2016年提出“2+X”的全新商业模式，在坚持销售物业及投资物业两大主营业务基础上，积极拓宽物业服务、老年地产、海外地产等其他业务。

　　绿地集团在2014年确立了“大金融”“大消费”“大基建”战略后，正加快在这三大领域的发展。

　　实际上，全国百强房企中已有一半以上企业进入多元化发展格局。

　　而在河南，本土房企的多元化转型也是一路高歌。

　　2015年6月，建业集团正式开启由“房地产开发商”向“新型生活方式服务商”战略转型。两年来，转型大动作频频释放。据建业的转型成绩单显示，在保持房地产主业继续引领潮头的同时，建业正在迅速构建起丰富的“建业+”大商业生态格局和幸福生态系统，战略转型取得突破性进展。就目前来看，建业集团资源端已经形成地产、物业、教育、酒店、农业、足球、科技、文旅、旅游、金融等多元布局的态势，用户端已经形成业主、球迷、学生及家长、商户、商业用户等庞大的流量。

　　今年以来，正商相继签约登封朝阳沟戏曲文化小镇、巩义西山小镇、新乡正商新城、荥阳王村红酒小镇，投入巨资、引进人才、引入产业，打造一座座特色鲜明、功能复合、宜业宜游宜居的新城，为中原城市群建设贡献正商之力。在我国房地产业加速转型的当下，已确立国际化、高品质、做规模发展战略的正商，正在积极稳步地进入教育、文化、旅游、度假、健康、医疗、养老、酒店等领域。

　　寻找市场新需求

　　在房企多元化转型的背后，是市场频现不同于以往的新特征。“房子是用来住的，不是用来炒的”明确了房屋的居住属性，“租售同权”“共有产权”充当打开住房租赁通道的先锋，“五限”时代宣告房地产市场回归理性，房地产市场长效机制呼之欲出。由于传统的住宅销售业务容易受到政策和市场的影响而陷入波动，房地产多元化尝试可谓势在必行。

　　对于建业集团董事长胡葆森而言，多元化转型源于对商业规律的认知，源于多年战略与文化坚守下的顺势而为。“一方面，在地产下半场，宏观调控形势、市场形势、消费升级趋势的叠加，决定了房企转型的必要性。另一方面，建业一以贯之的价值观和企业精神，赋予了战略转型的必然性。”据了解，在2001年，胡葆森就正式提出公司的客户观——谁拥有了客户，谁就拥有了未来，全心全意满足客户需求，是建业始终秉承的发展逻辑。在胡葆森看来，客户生活需求的不断升级和日益丰富多元，就是企业战略转型致力的方向。新蓝海战略转型，是建业集团通过商业大生态的协同发展与融合作用，进而为客户提供个性化、定制化、差异化的美好体验，是对建业产品服务观的再次升级与超越。

　　“多元化是房地产市场的发展现状。早在几年前就有了发展苗头，近两年更加明显”。河南财经政法大学教授刘社告诉记者，“在市场竞争日趋激烈的形势下，在中国住宅市场渐渐饱和的时代下，开发商需要重新寻找社会需求、制造需求、激发需求，引导消费。需求是最强劲的驱动力，社会需求逼迫开发商向多元化方向发展。在房地产市场增速放缓的情况下，房企跨界可以规避风险。因此，开发商纷纷选择在多元发展中不断新陈代谢，寻找新的增长点，根据人们的需求，开发新的业务领域。”

　　利润效果需观察

　　尽管房地产市场的形式和社会需求使得房企的多元转型已经成了发展趋势，但这条轰轰烈烈的转型路却并非一帆风顺，带来的利润效果也不能立竿见影。

　　从已经发布上半年业绩报告的房企表现来看，绝大数房企的房地产业务仍然是业绩的绝对主力，除华夏幸福等极少数企业外，无论在业绩占比还是利润贡献上，非房地产业务都鲜有挑大梁者。以万科为例，万科近年来多元化布局开始提速，但今年上半年业绩报告中，房地产销售仍占据业绩的90%以上，多元化效果仍未显现。

　　总体来看，物管领域给企业带来的业绩贡献在不断增加；长租公寓、特色小镇、共享办公等“风口业务”的布局，目前仍处在摸索阶段；部分房企进军的一些全新领域，如新能源等，业务进展则不尽如人意。“多元化”的逻辑虽然清晰，真正操作起来却非易事。多元化战略的成功与否，不仅与新领域所处的发展阶段、市场前景有关，又和房企的战略布局、运营能力等密不可分。

　　虽然多元化发展战略在一定程度上可以分担、相对弱化企业经营风险，但目前很多多元化业务可能潜在利润较高，但投资回报周期长，除非大规模布局，否则短期内很难产生足够的营收规模。上海易居研究院智库中心总监严跃进认为，从开发商到运营商的角色转变，是很多房企转型过程中的必经阶段。这要求企业有战略规划、人才储备、资金投入、项目累积等，并非一蹴而就。

　　新城控股相关负责人也表示，房企多元化布局中，应在增量市场追求规模、加速奔跑，同时存量市场上追求价值、匠心营造，用重资产逻辑强经营，这两条路并行，未来才有可能在长期发展当中保持战略定位的准确点。

　　“在现在的房地产市场上， 巨无霸 型的大型房企，在多元化上就需要追求大而全，人力财力物力有限的小开发商就要谨慎布局，专注某一领域。”刘社认为，“布局方向上要以社会需求为导向，例如最近兴起的养老、旅游地产，这种享受型需求市场空间很大。在目前的市场形势下，生态、环保、健康也是一个重要方向。”