长隆主题公园单点突破冲击市场 用文化牌打动消费者

来源:《商界》杂志 时间:2016-09-19 作者:梁玉龙

      迪斯尼进入中国带来的全民热捧,并不能掩盖国内主题公园业繁华背后仅一成正在盈利的尴尬。在这个既属于重资产产业,又有轻资产运作特性的领域,如何让大象跳舞,举重若轻?对于本土从业者而言,长隆似乎比基因迥异的迪斯尼更具有借鉴意义。

  长隆:下一站迪斯尼?

  在广东,有些方言很传神,比如“口水多过茶”和“扮猪吃老虎”。长隆集团创始人苏志刚显然属于后者。

  即便带领长隆成功跻身世界主题公园集团前十强,苏志刚依然自称是一个“只有小学文化的农民”。面对媒体的镜头,留下的也总是一个溜之大吉的背影。

  与掌门人的低调形成强烈反差,长隆近几年可谓风光无限。在火爆荧屏的《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》等综艺节目里,长隆野生动物园、长隆欢乐世界、长隆海洋王国等频频亮相,知名度陡增,俨然已是粤港游必去的目的地之一。

  2016年6月,大陆第一家迪斯尼开进上海,游客最多一天近8万人次,全民热捧。然而实际上,长隆在此之前一年就已经创下了日游客10万人次的全国纪录。

  2015年,长隆一共接待了2 358.7万人次的游客,比以拥挤著称的长城、故宫还要多,旗下的长隆海洋王国接待游客748万人次,更是位列全球海洋公园之首。26.4%的年游客增长速度,同样远超迪斯尼乐园、环球影城等国际大鳄。

  “扮猪”苏志刚果真吃到了“老虎”。

  “壕”不任性

  从长隆的大本营广州番禺向南130千米,是正在开发当中,对标阿联酋迪拜的珠海横琴岛。

  过去的几年里,苏志刚在这块土地上连续加码,从一开始的十几亿元,到200亿元。2015年12月5日,苏志刚和珠海市政府签订了一份新的投资合同,此时的合同涉及金额已经高达500亿元。

  广州已经不能满足苏志刚了。“大鳄”登陆横琴岛,张开血盆大口——4座主题公园、2万间客房的酒店、5 000万人次的年游客接待力。

  大手笔、一掷千金,苏志刚经营长隆的方式看起来简单粗暴。

  把时间拉回到1996年。长隆的第一块旅游业拼图“香江野生动物园”刨开了第一抔土。苏志刚在老家番禺大石镇拿了2 000亩地,光种树就用去了8个多月,引进了白虎、白狮、考拉等国内从未有过的动物。3亿多元砸出来的香江野生动物园,起点就是东南亚地区的NO.1。

  随后的20年里,长隆用一个个“之最”不断惊艳世人:世界上最大的夜间动物世界、世界上最大的白虎族群、世界最大的鳄鱼公园、获世界金奖的超级大喇叭滑道、创吉尼斯世界纪录的十环过山车、世界最大U型滑板、世界上最大的永久性马戏表演场馆等等。

  苏志刚敢花钱,挥金如土,但绝不是任性的土豪。看似“壕”的背后其实总能找到政策、市场、消费者心理、竞争环境的理性解读。

  比如1997年,香江野生动物世界开业的时候,苏志刚清楚自己与北京、广州等地国有老牌动物园相比,在动物种类上没有优势,因此他选择在单个珍稀动物的规模化族群上下功夫。

  有一次,他决定引进30只长颈鹿,而且要包飞机一次运到。那时就算北京动物园也仅有两三只长颈鹿。而且世界范围内从没听说有如此大规模的空运野生动物。

  可苏志刚言出必行。一个月后,来自南非的波音747货运包机不仅把30只长颈鹿运到,还运来了斑马、猎豹及各色羚羊总共144只动物。

  重金引进的珍稀物种让长隆与竞争对手形成了差异化。规模化的族群模式,则让动物有了繁衍生息的能力,一次引进无需再进。2000年以后,国际野生动物贸易壁垒提高,正是靠规模化的族群模式,长隆成为国内唯一具备建设大型野生动物园能力的企业。

  高举高打战略的实施过程中,苏志刚也有栽跟头的时候。2006年10月8日,长隆夜间动物世界因为高估了市场需求导致经营不善关门大吉。他一度自责“为什么要把企业做这么大”,但是后来改建长隆欢乐世界时,还是走上了规模化、唯一性的老路。

  一方面苏志刚雄心勃勃,另一方面从行业环境看,他也是别无选择。长隆的快速发展,其实与广东地区旅游资源短缺,当地居民消费能力强等外部环境有很大关系。但肥肉人人垂涎,环伺左右的是香港迪斯尼、香港海洋公园、深圳华侨城、华强方特等豪强。

  苏志刚清楚地知道,和这些竞争对手深耕同一块市场,保守路线几乎没有生存的可能。这也逼迫他用单点突破的方式,创造一个接一个的“之最”去冲击市场,撩拨消费者,进而打响自己的品牌。

  苏氏长隆

  主题公园是重资产行业,土地、建筑、设备是绝大多数经营者难以承受之重。华侨城、华强方特纷纷通过上市以应对资金掣肘,但挥金如土的长隆至今仍然姓苏。苏志刚何以举“重”若轻?

  苏志刚出身农民,靠卖猪肉发家,从“一辆自行车、一块砧板、一杆秤”做起,一直发展到批量购销猪肉、办屠宰场。然而,他并不满足于做一个“猪肉佬”。

  1988年,连接广番公路的洛溪大桥即将竣工,苏志刚认为,在公路旁发展餐饮业应该是个机遇。可周围的人却说,该地段前不着村后不着店,客流没有保障,不适合发展餐饮。

  他顶住压力,从银行举债10余万元(彼时广东地区的人均月工资只有100多元)。破釜沉舟的他,置办下2.7亩无人问津的地皮,兴建起了酒楼,取名为香江酒家。

  在这件事上,苏志刚展现了他在拿地和贷款方面的决心。而这种见识和魄力一以贯之三十年,正是他此后能够玩转主题公园产业的关键。

  香江酒家建成后生意火爆。仅仅过去三年,苏志刚就赚得了数百万元,随后他再度出手。那时,广州市政府提出了国际都市建设和番禺城乡一体化建设战略。他瞅准时机,提出要建一个集餐饮、旅业、娱乐为一体的大酒店,为政府吸引外来投资者开发番禺提供后勤服务,随后政府和银行果真给了他巨额贷款。1994年,建筑面积2万平方米的香江大酒店落成,一举成为广州地区的一张旅游名片,也成为长隆旅游产业的第一环。

  事实证明,苏志刚眼光毒辣,出手果断,总是能搭上区域开发的顺风车。

  后来,苏志刚兴办野生动物园,同样借助政府开发新区的优惠政策,拿到了大片曾经无人问津的荒野坡地,这也间接地为其后来的融资提供了便利。

  由于番禺位处珠三角核心,广州地铁、武广高铁、广珠城际轻轨陆续在这里集结交会,跟苏志刚当年拿地时相比,地价至少翻了几十倍。而占地整整5平方千米的长隆,土地价值水涨船高,为其进一步向银行贷款进行大规模开发提供了保证。

  时间来到2009年。彼时,珠海横琴新区宣布正式成立,政府考虑到需要有足够吸引人气的大项目才能带动横琴开发。苏志刚又一次适时出现,随后获得了广东省政府和当地银行数十亿元的银行授信,后来更是拿下300万平方米的旅游综合用地开发权。

  一直专注于旅游产业的苏志刚,近几年又开始涉足地产,他在长隆景区周边建设了一桩桩高档楼盘,其首个地产项目长隆珑翠2013年入市。虽然周边配套稀少是其硬伤,但是该项目打长隆景区牌,卖出了2.4万元/平方米的高价。

  实际上,这块地其实早在1999年就已获得,地价低至10元/平方米,但闲置了十年,如今价格已经涨了2 000多倍。地产项目俨然成了苏志刚大肆兴建新园区、上新项目的提款机。

  此外,他还通过资产证券化募集资金。2014年,广州长隆主题公园入园凭证专项资产管理计划获批,是继华侨城欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划之后,国内第二个主题公园入园凭证专项资管计划,涉及金额30亿元。

  目前,长隆集团的年营业收入约30亿元。良好的现金流、强大的融资能力和较低的拿地成本就是苏志刚不断惊艳世人的资本。

  大象之舞

  用文化牌打动消费者,才能让主题公园形成立体化的产业链,这正是迪斯尼、环球影城这类大佬的核心驱动力。然而文化内核一直是国内主题乐园品牌的软肋,从餐饮起步的长隆同样存在这样的先天缺陷。

  如今,国内竞争对手华强方特已经有了“熊出没”这支强IP;自然人文驱动型的杭州宋城将宋城演艺送上了A股;以“旅游+地产”模式闻名的华侨城正在打造高科技与文化融合的虚拟现实主题公园“卡乐世界·OCT华侨城”,2016年国庆节期间就将在柳州开业;而苏志刚“旅游+文化”的战略也已经走在了路上。

  五年前,长隆曾经花重金请国外团队打造了“卡卡虎”这一卡通形象,并在虎年高调推出。一方面为对标迪斯尼,另一方面意图把白虎这一长隆的优势品种向外界推销。然而事与愿违,直到今天卡卡虎依然籍籍无名。

  为了改观文化弱势的局面,苏志刚换上了“搭车”的策略。

  2016年初,由美国梦工厂制作的动画电影《功夫熊猫3》在中国春节档公映。在这一部的《功夫熊猫》里,第一次出现了一众熊猫配角,其中包括一组幼年三胞胎熊猫。

  如同中国的演艺公司送明星去好莱坞镀金一样,“熊猫三宝”其实是长隆最新打造的动漫形象。长隆和美国梦工厂合作让“熊猫三宝”第一次亮相就登上了国际银幕。

  “熊猫三宝”的原型来自长隆真实存在的一组三胞胎大熊猫。它们是人类有史以来被记录在案的唯一的大熊猫三胞胎。而“熊猫三宝”也成为了国内第一个孵化于主题乐园真实存在的动物的动漫IP。

  《功夫熊猫3》热映后,苏志刚趁热打铁,推出了熊猫三宝系列动画片。2016年暑期,长隆和金鹰卡通联合制作的连续动画片《爸爸去哪儿2之熊猫三胞胎童话次元大冒险》登陆金鹰卡通频道。

  接下来,苏志刚还打算将动画片中的经典场景建成主题乐园中的组团,向游客开放,把线上收看与线下实体娱乐结合起来。

  品牌活动则是苏志刚打文化牌的另一种方式,同时它也是打破主题公园一次性消费怪圈的获客模式。

  苏志刚挑选了情人节、儿童节、暑期、万圣节、跨年等和欢乐有关的重要时间节点,在这些时候推出各式的主题娱乐派对,囊括游行、集市、临时游乐项目、演出等相关活动。最成功的一次是2015年的万圣节主题派对,当天广州长隆接待游客超10万人次,创下中国主题公园单日入园纪录。

  过去长隆新建项目主要靠硬件投入,而现在软性投入占了主导。这样一来,既能降低整体投入水平,游客也永远都有新鲜感,愿意前来重复消费。

  主题公园业既属于重资产产业,又有文化产业轻资产运作的特性,如同大象跳舞。苏志刚选择“搭车”国外超级IP、打造“软性”的品牌活动等方式,试图蹚出一条新路。

  3千平方米有多大

  给小白虎喂奶,与斑马追逐,漫步“东非大草原”,入住野外小木屋,探秘夜晚和清晨的野生动物世界……这是《爸爸去哪儿》大电影中的五对明星父子、父女经历过的场景。现在,长隆把当时电影拍摄时的项目和设施打包成为两天一晚的套餐提供给游客。尽管费用高达6 000余元,游客仍然趋之若鹜。

  近年来,借助《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》《中国好声音》等热播综艺节目,长隆的影响力从珠三角迅速向外扩散,名震全国。

  其实苏志刚早在十年前,就确定下来了这样的营销定位:长隆既是旅游企业,更是娱乐化企业,一定要用娱乐化的手法运作长隆的营销工作。更令人称道的是,他做到了用小钱办大事。

  长期以来,长隆跟中国最有影响力的媒体和艺人保持着密切联系。其市场部的工作人员常年游走在电视圈,还没开始合作就频频公关,当出现合作的机会时,对方往往首先想到就是长隆。

  比如湖南卫视几乎为长隆量身定制的《爸爸去哪儿》大电影。该电影在长隆全程拍摄,可以说就是长隆的加长版广告。并且湖南卫视给了长隆极大的IP使用权限。拍摄完后电影里的五对父子、父女几乎是长隆的形象代言人,无论电视广告、平面广告,长隆都可以用他们的画面做宣传。

  2012年,浙江卫视《中国好声音》招商时同样第一时间联系了长隆,而苏志刚也在第一时间斥资900多万元,把赛后11场演唱会的地点锁定在了长隆,而此后《中国好声音》的演唱会单场价格就是1 000万元。

  事实上,长隆很少做硬广,除了与娱乐节目合作,还擅于制造各种娱乐化的新闻事件。

  比如长隆酒店占地3 000平方米的国际会议中心落成时,需要宣传,但以传统的方式推广,很难在媒体上发稿,也很难将“3 000平方米到底有多大”的概念清晰地传递给受众。

  于是,营销人员巧妙地做了个宣传设计,邀请中国女足到国际会议中心踢足球。“长隆国际会议中心大到可以踢足球”,成为当时的话题,让受众立马可以体会到该会议中心的规模。

  苏志刚还对新技术新潮流保持着足够的灵敏度。直播当下正火,长隆与百度合作,让来自横琴海洋王国的企鹅、北极熊、鲸鲨等14种的海洋珍稀生物入驻百科词条,进行7×24小时不间断直播;游乐园里的品牌活动,也不时通过花椒、美拍、腾讯、淘宝等平台进行直播,还请来了“村长”李锐、《奇葩说》辩手马薇薇等明星参与。

  主题乐园盈利主要是靠流量,长隆人气日增的同时,苏志刚在产业链上一路延伸。一个集五个主题公园、三个豪华酒店、商务会展、高档餐饮、娱乐休闲等营运于一体的娱乐王国已经呈现,并逐渐显现出巨头的气质。

  事实上,近年来,国际主题公园品牌纷纷抢滩中国市场。除迪斯尼外,位于北京通州的环球主题公园预计2019年开业;世界排名第二的默林娱乐集团将在上海或周边打造“乐高乐园”;2016年3月法拉利宣布将在中国建设一座法拉利主题公园。而在国内,除了华侨城、方特、宋城、海昌等老对手日渐壮大之外,万达也强势入局。这是一个群雄逐鹿的市场,苏志刚正在快马加鞭。

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