政策利好出尽，去库存依然艰难。

 

据了解，有的企业想出几十种所谓的创新方法去库存，也是枉然；有的企业越来越依赖中介带客，付出的成本越来越多，效果也并不明显。

 

事实上，有时候退步反而是向前。有家百强房企，就做了一系列的营销大动作，其中最关键的一步是在一年前重建了自销团队。

 

 

这家百强就是合景泰富，它去年全年权益预售总额约202亿元，仅完成2015年预定的225亿元销售目标的89.78%。它有大量的商业地产，而商业地产去库存的难度比住宅产品更大、专业性需求更广。

 

这轮高效的营销体系调整目前已初见成效。2016年前5月，合景泰富权益预售额约95亿元，已完成全年预售目标220亿元的43%，同比去年前5月的74亿，有了较大增长。为什么要重建自销团队？应该怎么重建？日前，笔者对话了合景泰富集团营销管理中心总经理杨欢。

 

纯代理转自销，1年从0开始建起400人团队

 

1、必须重建自销团队的五个理由。

 

代理模式还是自销模式，业内PK过很多轮。合景打造自己的营销团队，主要基于5个考虑：

 

1）自建营销团队，合景对营销的掌控力会更强，执行更高效。

 

2）代理公司是一把双刃剑。

 

一方面代理有丰富的客户资源，但另一方面，代理公司更倾向于卖好卖的项目，一旦市场不好，最先离开的就是代理公司，而自己的团队更有归属感和荣誉感；

 

3）自销是精细化营销的需要。

 

让一线营销团队直接对接客户，更有利于后期客户对产品需求的反馈，推动销售全程服务的改进；

 

4）自销模式，客户资源掌握在自己手里，不至于在市场不好的时候陷入被动。

 

5）自建营销团队战斗力更强。

 

短短一年时间，合景泰富建立了一个400人规模的自销团队，目前自销团队和代理公司的销售比例大概在6.5：3.5之间。

 

2、代理转自销的过渡期，应该做好这几条。

 

1）过渡期，3种模式共存。

 

自建营销团队并不代表放弃与代理公司的合作。一则自销团队需要成长的过程，过渡期难以完全取代代理公司；二则代理公司在客户资源与特定产品层面有着开发商无法比拟的优势；三则联合代理模式可以促进双方的正面竞争，有利于项目去化。

 

而如果某些项目一直是纯代理模式，短期内也不会替换。如果一个项目代理公司一直做得很好，无论完成率还是双方合作契合度都很好，那何必去打破原有的好的状态？

 

因此，合景目前采取的是自销、纯代理、联合代理3种模式。

 

2）培训与激励，提升自销团队的专业素养。

 

如何确保自销团队的专业素质与快速成长呢？

 

首先，在招聘环节对销售的要求比代理公司更高，比如很多公司招聘销售看重学历，这是一个误区，销售人员最重要的应该是沟通力和理解力。

 

其次，搭建完善的培训体系，每个月都针对基层、中层推出针对性的培训课程。

 

再次，调整激励机制。合景给到自销团队的佣金在业内较有竞争力，最高可达到千分之6，采用的是跳点制，即只要销售达到一定比例提成即可以调高。

 

3）代理转自销4个核心点，切忌瞻前顾后。

 

从0到1建立营销团队，合景根据自己的经验给出4点建议：

 

首先，既然下定决心要搭建营销团队，就不能瞻前顾后，而必须从上到下，目标一致，快速落地执行，不能自建团队的同时还对代理模式有眷恋。

 

其次，建立团队前要把整个组织架构体系明确下来，定人定岗、职责明确。

 

再次，在代理公司与自销团队的过渡磨合阶段，建议两种模式并行，尾盘项目可以直接更换自销模式。

 

最后，在团队建立过程中，时刻关注自建营销团队的成长，一旦关注不足，则容易导致团队溃散。

 

如何重新搭建完整的自销体系？

 

在原来的纯代理时代，集团营销中心除了负责人，只需要配几个助理，而每个城市公司只要管理好代理公司即可，模式非常简单。但一旦自建了营销团队，管理复杂度大幅飙升，这就需要建立完善的体系和制度。

 

1、管控模式。

 

合景采用的管控模式与大多数标杆房企一致，都是节点管控模式。总部营销中心在项目的重要事项（如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）通过例会进行把控。但更多时候会充分放权一线，推盘策略也会以地区公司的意见为主。

 

2、组织架构。

 

去年调整组织架构后，合景划分了华北、华中、南部3个大区，大区之下是各个城市公司，各区域负责对区域之间的资源进行协调。这种大区制在营销上为项目联动及资源调配方面提供了便利。

 

总部营销管理中心主要设置5个职能部门，包括策划、渠道、客研、销售和培训。组织架构图如下图所示：

 

 

除了培训部配置了1名人员以外，其他职能部门成员主要都在2~3人。销售、策划、渠道以管控城市公司为主，协助各区域公司达成销售指标。客研的职责在于市场分析与前期产品定位，培训部则负责定期组织自销团队基层和中层人员的培训，持续提升他们的专业能力。

 

3、人员的补充和换血。

 

去年合景营销团队完成了新一轮的人员调配，从总部到项目，都进行了大换血，11个城市公司的营销人员都做了非常大幅度的调整。

 

4、完善考核制度，制定合理指标进行奖惩。

 

为了达成快速去化的目标，合景同时制定了非常严格的考核制度。

 

每周，集团会召开业绩汇报会，对各城市公司的销售完成率进行排名，没有完成任务的城市公司不但会挨批，如果达成率不到70%，则整个团队都会按比例扣钱。

 

但如何确定总部制定的指标一定是合理的？

 

首先，合景会在前一年年底排出年度指标，在每个月月底，根据市场情况、项目存货以及前几个月阶段性的表现，动态调整下一个月指标，最后按这个指标去考核。

 

比如5月份的指标，会根据存货以及前面1到4月份的表现，以及每个月的去化率来调整指标，一般而言，确保全集团的完成率离100%的上下浮动不会超过10%。太高了对团队士气有影响，太低了不利于去化，所以指标制定一定要合理，大家拼一拼刚好达到100%，这是比较理想的状态。

 

配合自销调策略，解决高库存的6大动作

 

建立自销队伍虽然是关键一步，但这一政策，需要其他政策的配合才能起作用。早在2015年5月份起，合景泰富就开始执行系统的去库存策略。主要包括以下几个动作：

 

1、强制性下达任务指标。

 

任何团队或销售人员都喜欢卖好卖的产品，那不好卖的产品怎么办？所以先要从任务指标上强制性下达，比如一个项目有1亿元的指标，这1亿的指标会细分到不同的团队。这样对于各个团队都是非常难得的锻炼机会。

 

2、价格调整。

 

对于尾盘项目，适当牺牲销售额换取去化速度其实是划算的。比如一些尾货可以打包处理，在价格方面做比较大的调整。

 

3、多渠道合作。

 

打开通路，采取多渠道的渠道动作，比如互联网营销、中介合作、金融产品合作、企事业单位合作等。

 

举个例子，合景与平安的合作就分为几个层面，一个是金融品牌方面的合作，第二个是通过平安好房带客合作，组织定期的看房团，将平安的客户引到项目。目前来看，客户资源型合作是最有效果的，这也是为什么开发商非常依赖中介公司的原因。

 

一个合格的营销总应该要整合到所有可利用的资源完成客户积累，最后达成销售业绩。

 

4、建立客户资源池。

 

对于开发商，客户资源永远是最宝贵的，怎样才能将客户资源握在自己手中？合景上线了明源云客平台，要求所有项目所有置业顾问都要及时将客户资料录入到明源云客系统。为了强化项目及置业顾问的录入习惯。每个项目都制定了严格的考核措施，比如一个置业顾问接待了某个客户，却并没有录入客户资料，那么即使客户成交了，这个客户也不能判定为他的客户，更不会发放佣金。

 

在总部的监督之下，现在客户资料录入率基本在70%多，而且明源后台可以精确到项目，对于录入低的项目，集团会直接点名批评。

 

5、不同业态定制不同去化策略。

 

住宅由于整个需求够大，加上合景的项目主要在一线与准一线城市，住宅的去化根本不成问题。商业地产的去库存就成了合景的头等任务。

 

合景商业型产品的库存主要集中在广州、上海、苏州、成都。广州主要集中在增城、中新知识城，主要是地点比较远的商业物业以及车位。涉及的业态主要包括3种：公寓、写字楼以及商铺。

 

合景针对这些产品制定了不同的去库存策略。

 

（1）商铺。

 

商业型产品，客户普遍比较挑剔，他们更专业，也更关注投资回报率。这就要求置业顾问的专业程度更高，比如对于客户购买商铺后使用功能能否给出建议，未来市场如何判断？一间商铺大小，适合做什么样的业态，内部功能空间怎么构造？合景主要做了以下几点：

 

加大商业氛围包装：免租，甚至补贴装修费用，商业氛围带动起来后对商业的去化起到一定作用。

 

商业价值提炼到位：购买商铺的人群核心诉求是投资回报，商铺卖点就聚焦租金稳定、资产增值，并围绕其展开价值、利好、规划的传导。

 

打造新的产品，比如共享空间：共享经济的兴起，长租公寓、创客空间、线上短租平台的出现，为商业地产去库存提供了另一种路径。去年合景尝试打造了WeWork式办公空间，比如广州天峻、苏州和成都项目。

 

商铺续销基于大运营：商铺销售的难点在于大商业运营的概念，第一批商铺会比较好卖，但如果交房后，整个大的商业街运营不好，商铺续销就会很困难。关键是开发商要帮助客户帮助项目去把商业运营起来。

 

（2）公寓。

 

公寓去化主要采用4个手段：第一，通过金融型产品降低首付，降低购房者的置业门槛；第二，增大公寓型产品的共享空间，比如配套更加齐全；第三，主打投资概念，通过固定投资回报率吸引投资客；最后，大宗购买。今年合景成交了几单大宗购买，每一宗的货值在3亿左右，大宗购买对于公寓的整售起到非常好的促进作用。

 

前期做对产品，不让销售流泪

 

 

上面说到的所有办法，都是营销过程中的，如果产品本身不行，任何办法都没有用，所以，在前端如何规避高库存风险更为重要，这是上面这些办法能起作用的关键。

 

合景泰富的心得有以下几点：

 

1、宁可不拿地，不可错拿地。

 

今年地王频出，但合景相对比较冷静，更多是希望拿性价比较高的土地，比如通过合作和并购的方式来获取新的土地。

 

2、深耕已进入的城市。

 

目前合景进入了10个城市，基本上都是一线和准一线，三四线城市只有海南这个特殊的市场。合景泰富去年约60%的销售贡献来自北京、上海及广州三个一线城市，另有40%主要来自南宁、杭州等二线核心城市。所以，合景未来将深耕已进入深耕城市为主，不会贸然进入新城市。

 

如何判断是否进入新城市？指标有3个：一是规模化，就是已经是千亿以上规模的城市，因为要保证容量够，二是GDP容量，保证他的购买力，三是人口净流入指标，你要保证他有持续的需求。

 

3、加大住宅用地比例。

 

目前，住宅和商业地产的入市项目配比在4:6。今年拿地基本会以住宅性土地为主，目前合景产品结构可能商业产品会比较多，未来在土地储备或者说产品结构上的调整，是多补充一些住宅类产品，保证住宅和商业配比达到6：4。

 

4、前期做对定位，不让销售流泪。

 

合景未来要建立以客户需求为主导的倒逼机制。拿地、产品设计所有的开发策略都围绕着客户的需求来考虑，而所有前中期设计营销都是深度参与，更贴近市场及客户需求。

 

合景也会让提前让客户参与到产品打造中来。比如项目做精装修，可以邀请前期来看房的客户，让他提意见，喜欢哪一间，不喜欢那一间，哪些是需要改进的。或者你不能满足每一个客户的需求，但你要满足大众客户的需求。

 

文章来源：明源地产研究院