“当在全国做到接近400多家连锁店之后，沿袭原有的模式确实很难走下去了。”宏图Brookstone CEO辛克侠在一次发布会上直言。

　　如今在当下，喧嚣热闹的新零售大潮中。一边是以小米这类的互联网手机厂商转攻线下，补全渠道缺失，在短时间内完成规模扩张，数量达到100家，成功取得逆势增长。另一边，电商巨头京东、阿里巴巴纷纷渠道下沉，京东悄然完成96家线下店生意，豪言乡镇市场万店的覆盖计划。

　　尽管没有如此疯狂，但相较于其他传统零售企业面对消费升级与客群老化等问题，而依旧选择站在原地不同，三胞集团新零售业务板块的上市公司宏图高科“尝试”抓住零售业态创新的风口，将拥有400多家连锁店的宏图三胞进行第四次转型。

　　转型，迫在眉睫

　　回顾宏图三胞的17年发展中，从2000年1.0版本PC大卖场，到2.0版本PC全国连锁销售，到3.0 版本3C产品PC MALL，先后从产品品类、销售模式，以及增值服务等方面，实现了从单业态到全品类店面的转型。

　　尽管经历过多次的转型，但宏图三胞也逐渐深受实体连锁每况愈下的大环境困扰，染上了经营引流难、聚客难、销售难的“通病”。

　　直到2014年，三胞集团并购全球新奇乐商品的生产商和零售商Brookstone，成为宏图三胞从传统3C零售商转型的一大突破口，同时为其第四次的转型拉开序幕。

　　这家诞生于美国一家农场的零售店，拥有50历史，开设门店300多家，当整个美国的线下店业绩也不太好时，Brookstone 仍然以独有的创新性、功能性和精心设计的新奇特商品，保持着稳定的业绩增长。

　　“三胞集团看中的正是其独特产品的创新能力、独特的供应链系统以及体验式销售模式对客流的吸引力。” 辛克侠曾解释并购Brookstone的原因，而这正是遭遇电商冲击最严重的3C零售业需要破解的转型难题。

　　三胞集团将Brookstone引入中国后，促进旗下上市公司宏图高科的全资子公司宏图三胞与其对接与协同，打造宏图Brookstone店型，从传统3C零售产品向新奇乐产品转型。

　　为此，联想集团高级副总裁，昔日的“救火队长”陈旭东在三个月前被邀至三胞集团，担任全球执行副总裁，在采访中，陈旭东告诉品途商业评论，“新奇乐是继PC和手机之后的又一个产品系列，因为这个单品量足够大，未来注定是一个多品类的时代。”

　　而新奇乐究竟从何而来，陈旭东也给出了解释：新，代表别人没有的产品；奇，代表别人没有的功能；而乐，兼顾实用、好看和健康的元素。

　　转型，转变思维

　　收购Brookstone后，三胞集团决定开始推动宏图高科转型旗下3C零售店，不仅要转变思维方式，同时品牌、内容、商品都要与时俱进，切合新奇乐的定位。

　　首先从“人”下手。

　　随着中国消费市场的日益庞大，未来新零售真正的消费主力军是势必是80后、90后乃至00后一代，他们对于生活品质的追求，喜欢娱乐和场景体验，同时消费方式也更加年轻化、去品牌化等特点，成为不少传统零售企业转型瞄准的人群。

　　纵使也是宏图三胞“下手”的对象，逐渐从人权需求，过渡到主权需求的80、90后，客群定义为都市新生代，面对如何进行市场教育接受宏图三胞的转型，陈旭东自信的告诉品途商业评论，通过产品，但却又不是将宏图Brookstone打造为黑客、极客，甚至是品牌发烧友的聚集地，而是，Brookstone卖的就是普通老百姓能够用到的新技术。

　　“例如，荣获设计界的奥斯卡德国红点奖的明星产品，能够在30秒内为红酒自动醒酒，在宏图Brookstone卖的非常好；Cat Ear Headphones猫耳耳机应该只能在宏图Brookstone找到了；如果你想游泳时听音乐，来宏图Brookstone能有产品满足你。“

　　以目标客群为基础，宏图Brookstone提出了目标客群、关键行动、核心优势、生态圈五个新定义，陈旭东将其解释为，卖给谁、卖什么、怎么卖、凭什么以及和谁玩，宏图Brookstone起到连接消费者和产品供应商的桥梁角色。

　　当被问及宏图Brookstone与京东专卖店和小米之家的差异化在哪里时，陈旭东表示，“宏图Brookstone的新奇乐产品及其产业链是支撑转型的核心竞争力。如果你销售的商品别人都有，那很难做，宏图Brookstone有自己的生产制造公司，连接到好几百个工厂”。

　　同时透露，宏图Brookstone还将通过囊括众筹、创客等模式形成一个研发独家产品的生态系统。引入ZARA模式，以每月都有新品上市的频率。

　　目前宏图Brookstone已跟无人机行业领军品牌大疆、零度、亿航等厂家签订战略合作协议。同时，宏图Brookstone采用“买手制”标准的业务模式。

　　这些全球买手大多以会玩的年轻人为核心，采用自身组建团队与合作两种模式，将数码潮流玩家聚集起来为宏图Brookstone选品，从而实现降低采购成本。

　　一边是确定产品定位和目标人群，另一边在门店的战略上，不符合宏图Brookstone市场定位的门店，一部分选择直接关闭，另一部分则由宏图三胞PC MAll逐渐转型为宏图Brookstone门店。

　　建立生态圈，放开加盟

　　自此，很清楚的看出，三胞集团试图以Brookstone自有品牌和其他新奇乐产品的进驻为契机，以产品转型拉动整个3C零售业务的转型。陈旭东向品途商业评论同时表示，收购Brookstone，不仅首先看中的是产品，其次是它的业务模式。

　　尽管从联想集团离职引起互联网很大的轰动，但陈旭东很快适应了“新东家”，入职三个月里，他将三胞集团的整个新零售业务制定了战略方向，即将Brookstone为品牌，建立新奇乐整个生态链，形成配合机制。

　　自2016年1月1日在中国开第一家店起，宏图Brookstone经历了一段时间的试错期。

　　据报道，宏图Brookstone进行了商业模式的转变，组织、团队、人才的储备。试点的店一年砸了12次，15套标准化的SOP改了12版。为了找到合适的员工，甚至有些店换了三拨人。

　　“那时候宏图Brookstone的战略是自己开店，而现在更希望迅速把理念卖给大家，一起把新奇乐这个品牌形象树立起来，所以，宏图Brookstone现在开放加盟，我们会进行统一规范的管理，未来还将建立加盟体系。”陈旭东向品途商业评论表示。

　　当被问及下一步的规划时，陈旭东表示：宏图Brookstone将会加强和完善加盟商，引进更多在产品研发、供应、以及销售等环节的合作伙伴，开上千家宏图Brookstone，其次，探寻新零售去找更多新的业务模式。

　　这位从联想集团“出走”的老将，素有“救火队长”之称，在联想集团的24年中，将联想中国区PC份额改变了维持10年的天花板数据，不到三年时间，从26%提升至36%，更临危受命接任刘军。

　　涉入新零售领域、加盟三胞集团后，陈旭东在2017CSC中国超市大会上总结新零售趋势，透过陈旭东对新零售的认知，或许，也能看出三胞集团未来在新零售领域的布局。

　　总结来看，陈旭东认为未来，电商发展的放缓，实体零售创新转型是决胜关键，越来越多的线上渠道实体化；产品和业态结构要参考主力消费群体结构；互联网技术、人工智能、生物识别等技术在零售领域广泛应用；提供收费的增值服务，满足消费者的社会化精神需求。

　　搭上新零售的浪潮，传统3C零售的卖场红海重新热闹起来。在商品极大丰富、消费需求日益多样化的今天，拥有渠道和资源优势的宏图Brookstone，较其他传统企业已经先行一步转型进入蓝海市场，但究竟如何做到求同存异，真正打动消费者，才是决定赛道上“玩家”能够走多远的关键因素。