不久前，北京超市发公布了未来三年的“小目标”：截至2020年，门店数将达到220家，年销售额突破60亿元。以目前超市发158家的门店数和45亿元的销售规模来计算，这意味着未来三年超市发平均每年要新开门店20家，增长率保持在15%以上。

　　就当前的零售业大环境而言，这是一个颇为“激进”的数字——中国连锁百强数据显示，去年百强企业平均增幅仅为3.5%。

　　作为一家作风稳健的国有企业，超市发画风突变始于去年。2016年12月，超市发大股东海淀区国资委将分散股权收回国有，并进行董事会改选。　　 

　　在此之前，超市发股东构成中，海淀区国资委持有34.77%、天客隆持有34.77%、物美集团持有25.03%，其余股份由4个小公司和自然人持有。 

　　股东间的同业竞争制约了超市发的扩张。“以前每年开店速度基本保持在个位数”，北京超市发董事李燕川告诉笔者。重组之后超市发股份基本上100%为国有，董事会中有两个席位是海淀区国资委，剩余三个席位是公司管理层。　 

　　在鼓励民营资本进入国有企业的政策背景下，超市发的股权变动颇有“国进民退”的意味。但这一做法客观上减少了此前种种束缚，释放了管理层的积极性。李燕川称之为“松绑”。　 

　　“松绑”之后的北京超市发开始加速奔跑。仅在今年上半年，超市发开出15家门店，并且加盟罗森便利，预计在8月份连开三家“超市发—罗森”便利店。“超市发可比门店增长5.8%，预计今年增速不低于7%”。李燕川告诉笔者。

　　值得注意的是，摆脱了体制束缚的超市发并没有“得意忘形”，它为自己划了两条红线：第一、不盲目扩张，“立足海淀，沿京（北京）、张（张家口）发展”的策略不变，远的地方不去；第二、不搞新物种，业态创新紧紧围绕居民一日三餐做文章，围绕着社区商业展开。

　　笔者认为，在零售业新物种、新思潮迭出浮躁环境下，超市发这种“务实主义扩张”值得借鉴。

　　消费者年轻化

　　“超市发目前顾客构成是这样的，三十岁以下的年轻顾客占比13%；六十岁以上的老年顾客占比19%；剩下的68%为中年顾客。我们希望将19%的老年顾客转化为年轻顾客，使得年轻顾客提升到30%以上，从而优化消费者结构”。李燕川告诉笔者。

　　与很多传统零售企业一样，超市发面临的问题是，目标顾客群覆盖老、中、青三代，缺乏细分化和精准化定位。另一方面，超市发的前身是海淀区副食品公司，它的中老年顾客居多，这类群体客单价不高，消费潜力有限。

　　因此，超市发的策略是通过细分业态，将老年顾客“挤出去”，将青年顾客“引进来”。“一是通过门店改造升级以吸引年轻顾客的青睐；二是通过商品结构和服务项目的调整留住他们”。李燕川表示。

　　具有代表性的案例是超市发蓝润店的改造。超市发蓝润店位于北京五道口，周边高校和科研机构林立，同时也是一些互联网巨头的总部所在地。改造之前的超市发蓝润店是一家包罗万象、满足不同年龄段的“缩小版”大卖场。

　　超市发蓝润店的改造策略是，压缩商品数量，将商品聚焦在鲜食和厨房周边，并减少低客单值的商品，增加高客单商品，改善门店毛利结构。为了吸引年轻顾客，蓝润店在收银线外侧引入集合咖啡、披萨、糕点、面包为一体的轻餐饮消费区。

　　据了解，蓝润店经过调整和改造，面积由此前的2400平方米压缩为1200平方米，改造之后的日均销售额由原来的12万元提升为目前的15万元，并且毛利稳步增加，前台利润可达20%，坪效翻了一番。改造后重新开业以来，蓝润店年轻顾客的数量增加了大约15%。

　　门店改造体现出取舍之道。“我们将蓝润店的豆腐坊等传统主食厨房改造成了西式甜点项目，虽然从销售额来说，该品类改造之后甚至比此前略有降低，但它对吸引年轻顾客起到了重要的作用。因此我们认为这样的改造是有必要的”。李燕川表示。

　　需要指出的是，消费者年轻化并非将老顾客“一刀切”。“我们所说的年轻消费者并非指年龄，而是消费习惯。比如一些清华、北大的年迈教授也经常来我们蓝润店，他们的消费习惯跟年轻人接近，我们也视同他们为年轻顾客”。李燕川表示。

　　细分业态化　 

　　7月12日，超市发与罗森便利签署合作协议，双方将采用单店加盟的模式，由超市发提供店铺与员工，罗森进行日常管理。

　　“我们认为自己对中老年顾客的了解是比较深入的。但是对年轻顾客缺乏系统研究。引入罗森便利，其中一个目的便是通过罗森来研究年轻消费者的购物行为”，李燕川告诉笔者。

　　据了解，超市发引入罗森便利，希望能够在便利店内部经营精品水果和蔬菜。但罗森便利体系中并没有这样的先例。因此，目前合作的“超市发-罗森”便利店依然按照罗森总部的标准来执行。

　　但据李燕川透露，罗森方便将会去“研究”，尽早开发出“便利店+社区店”的混合模式。也就是说，未来很有可能“超市发-罗森”将会开出可以卖生鲜的便利店。

　　“当然，我们并不是希望将水果和蔬菜直接搬入便利店。而是在不违背便利店原有标准的前提下，扩大经营品类，进行适当改良。比如水果可以切成果盘，蔬菜也可以制成方便即食的半成品进行销售”。李燕川表示。

　　涉足便利店是超市发继综合超市、食品超市、生活超市、生鲜超市、社区超市等五种业态之后的又一大细分业态。据了解，为了更好得支持多业态的发展，超市发在组织架构上也进行相应调整。超市发设立三个“业态总”的岗位来统筹五大业态，“业态总”归属营运部下面。

　　比如，食品超市和综合超市由一个业态总，负责人为厢红旗店店长王茜；生鲜超市和社区超市为一个业态总统管，负责人为北航店店长王源霞；生活超市和便利店为一个业态总，负责人赵丽君此前为超市发蓝润店店长。

　　“上述业态总既是店长，又负责所管辖的业态和门店。为了鼓励多劳多得，他们的绩效中还包括所负责业态整体体润提升而产生的奖励”。李燕川表示。　 

　　在诸多零售企业中，不乏多元化、多业态尝试，但多是一些销售百亿以上的大型零售企业，比如华润万家和永辉超市。作为立足海淀区的超市发为何也要将其业态细分为五种之多？

　　笔者认为，这与其做透区域、立足社区的定位有关。要做好社区商业，就必须针对不同的社区商圈有不同的门店形态来应对，以达到“一店一策”的目的。

　　以不久前开业的超市发右安门店为例。这家店位于王府井百货地下一层，因为上面是百货店，消费群体以年轻人居多。因此，这家店减少了大百货的商品比例，增加小百货，并且加强食品的比例来配合上面的百货业态。　 

　　事实上，基于社区商圈的细分业态是一个值得研究的课。以罗森便利为例，即便是一间数百平方米以内的小店铺，罗森还细化出不同的典型，比如开在医院的、女性主题的等等。

　　真糊涂与装糊涂 

　　自马云提出“新零售”概念以来，业界关于“新零售”的概念不断冒出，各种“新物种”也是层出不穷。行业的浮躁容易令人产生焦虑，一位传统零售企业经营者对笔者表示：不断迭代的新概念加剧经营者的焦灼感。

　　作为一个干了三十多年的“老商业”、实体店的“死忠粉”，超市发董事李燕川心态相当淡定，他认为，言必“新零售”，扯虎皮拉大旗的人分为两种：一种是真糊涂，一种是装糊涂。前者是根本不了解零售业的本质，而后者多是一些为了融资估值需要而进行的炒作。

　　而超市发在实体店经营上面则是“不糊涂”。笔者观察到，这两年，超市发的各种改进都是围绕实体店的基本功展开。　　 

　　比如强化生鲜经营。超市从源头采购、商品把关、加工包装、终端服务都进行了大幅度的提升。在采购端，超市发生鲜产品中80%的蔬菜和50%的水果实现了产地直采。在门店端，随着时节的变化，超市发的营业时间也会做出弹性调整，为消费者提供便利。　 

　　比如增加进口食品比例。超市发增加一些进口食品的比例，如巧克力、寿司等来吸引更年轻的消费群体。进口食品的主要消费群体是年轻顾客，超市发对年轻顾客的上升进行过仔细分析，一方面是会自然上升，超市发的顾客百分之七八十是回头客，而父母的购物习惯会影响孩子，潜移默化带来了年轻顾客。

　　再比如，超市发根据不同的社区位置，有针对性进行选品。对于知识分子密度较高的社区，超市发便针对性地在这些地方的商品选择上突出国际大品牌商品的采购，因为知识分子对品牌很敏感；比如在高校云集的学院路，则针对性学生用品等布局。“我们现在北京主要有双榆树、学院路、玉泉路、万泉庄、厢红旗、清河六大旗舰店。”李燕川表示。