核心提示：商业地产如果沿袭传统粗放经营的模式，路只会越走越窄。唯一出路，只有是以运营为主。

房地产商欣喜雀跃，不良资产玩家赶紧看了看账上的资产明细，而基金投行更是摩拳擦掌。

磨刀霍霍向猪羊。

商业地产真的迎来了春天么？

竞争将更加激烈

以购物中心为例，本来2018年预备新开业的商业项目数量超过850个，但由于各种原因而导致实际开出的数量是533个，整体开业率仅达60%左右。至2019年3月，全国开业购物中心项目约72个，商业总体量约532万平方米（不含专业市场、文旅项目）。而2019年全国拟开业购物中心项目约982个，商业总体量约8622万平方米！

看前面一片繁荣，却又有谁知道未来会厮杀至血流成河？

商业地产的未来没有想象中那么美。

你的创新并不足以构成壁垒

超市+百货、超市+影院、影院+餐饮

即使换一座商场后只是把家乐福换成了大润发，百老汇换成了CGV，星巴克换成了Costa。无非是你多了一座摩天轮，他多了一条地下河，开发商费尽九牛二虎之力抄袭了自己都感动哭的奇思妙想，但却没想到消费者并不很买账。

让价值回归

其实很多老牌的商业地产商都已给出了答案，比如凯德、比如华润、比如砂之船，他们都是靠运营来实现项目的长久发展和项目增值，多数人只看到他们长袖善舞的金融手段，但忽视了人家项目真做到了让多数商户挣到钱这个事实基础。当然虽然运营工作的方式各有差异，但路径都比较相似，在此笔者只说一些比较小的琐碎点。

一、前期对于项目有着合理的认知和规划。

1、优质的地段与科学的商业设计。

◆城市研究

对目标城市研究分为好几个方面，如南北地域、气候分析、城市政策、城市规划等方面。比如北方城市四季分明，会导致在项目自身设计时有着供暖系统的设计，进而导致商业的建筑成本增加。而南方城市雨季较长雨水较多，则项目的排水体系如何设计又与北方不同，是否需要在项目外部设置遮雨栏等，以便于引导顾客入场消费。政策分析又可以有效判断出当地政府对于商业地产的看法，譬如城市是以工业或是农业为主，城市未来扩展主导方向或城市对于居民消费的引导，城市规划方案等。

◆人口研究

譬如华南某工业强市引入了大量的工业企业。这些企业往往占地面积巨大，有着众多的厂房和宿舍且交通便利，开车半小时内就可到达市中心区域。很多开发商进入该城市后并没有去研究城市产业，只是为消化面积而强行建设5A级写字楼，而客户本身就有巨大的办公场所，小型办公经济的环境并不存在，你的写字楼租给谁？又卖向谁？

只有在一开始就对于租金回报测算时的市场未来状况有着合理认知，才能够清晰测算出未来的租金增长幅度以及发展趋势。

比如制订租户行为管理规范，加强租户的统一管理。设计、装修、设施、产品、治安消防、环境卫生、停车场的使用等等的一切，自身先应有一套科学的体系逻辑并严格遵守。

管理别人前先管好自己。

3、善待你的法务。

一座购物中心之中，最能够看到全部秘密的只有三个职位。

操盘手、会计还有法务。尤其是法务岗，他的笔下一个字也许就能扭转乾坤，毕竟即使过OA流程时，会签栏中的几十位领导中只有他才会真正的看一遍合同。

而采取宽紧结合的租金收取策略、运营中的真意表达，文本中的逻辑顺序和因果关系，多数是要靠他来撰写。

开拓一个新商户的成本，是维护一个老商户成本的六倍。

二、靠前期标杆项目展示强大的运营能力，让商户实实在在看到能盈利，在开业前制订相应的计划。

1、选定合适的商户进行落位。

让具有受到市场认可且与自身定位相契合的商户进场。招商不是什么商户都能招进来，只有先对自身项目有着清晰的认知后才去招徕，并达成合作共识。

2、制订认识系统及推广计划。

在开业前制订购物中心业态认识系统，使消费者能深刻认识购物中心的业态功能、分布、定位和组合方式，消费者在认识到购物中心的业态后，再进一步地深入认识和了解购物中心内所引进的国内、国外等知名零售品牌以及这些品牌在国际上的相关地位。另外制订向消费者进行促销推广的计划，并锁定开业时的促销对象进行宣传，以求一炮而响。这个促销对象有两个方面，一是消费对象，即什么样的顾客会来，会消费。二是自身的商户对象，即促销活动的参与对象，是联合主力店进行、或联合次主力店进行、或个体零售进行、或联合三方一起进行，均要有明确的规划。

3、制订有轰动性的市场推广计划。

制订开业时对消费市场有轰动性的市场推广计划，使购物中心在开业时对所在城市的消费市场制造出轰动性的效应，从而使消费者清楚其所在城市有一个主题鲜明、业态合理、品牌林立的购物中心已正式开业。

三、开业后尽可能的达成前期的各项经营方案和规划，以系统的管理运营能力帮助中小商户。

1、帮助商户经营。

商户的发展并不是与你无关。

一个好的店长能够让一家门店走上正轨，也能让一家店陷入绝境。但实际上由于管理半径和个人能力的问题，很多店铺初期的店长并不一定有着充分的能力和经验来掌控店面，进而导致店面亏损的情况比比皆是。所以购物中心的运营者一定要想尽办法来帮助这家店面成长，比如通过购物中心中同类型产品销售数据比较之后，提供受欢迎产品与不受欢迎产品的对比模型以发现畅销品和滞销品、对商户的营运管理过程的采购产品、采购条件、店铺形象、促销方式、人员管理方式等各环节提供专业的有针对性的零售营运整改意见。

尽可能的让他们度过第一年的经营期。

2、建立业绩欠佳商户的长期联系机制。

比如与品牌方总部或高层人员定期会面并对存在的问题分析后提出解决方案。诚恳的倾听商户需求是商业运营中的基本要求之一，商户才是购物中心的衣食父母。很多项目的项目总对商户吃拿卡要，百般欺压，完全是没有搞清自己的位置，就是利用手中一点点的小权力来捞取自己的好处。购物中心最主要的业务是为商户服务，商户经营业绩的好坏直接影响着业主的利益。

可多数购物中心的操盘手对商户的经营需求理解得并不充分，商户不是待宰的羊。

3、制订奖惩措施。

比如购物中心对一定时限内商户达成全场前三时，对该门店、店长的奖励措施，再比如对整改后依然无法提升的业绩欠佳商户进行合同约定责任，切切实实做到赏罚分明。

4、分享消费情报。

对于购物中心消费者在不同位置、不同年龄、不同性别的消费者数据收集，并分享给商户，并对未来的三年内的消费趋势进行论证后相互进行策略调整。

不管你承认与否，传统的商业模式已经在发生变化。真的就是真的，假的就是假的。共享经济本就是个伪命题，地产和互联网也是旧有模式已无法支撑继续高速发展，行业的玩法已在开始转变，谁先转的快谁就能活下去。但不管如何去转变，只有从真实逻辑去推导，才能在下半场存活下去。不是靠营销、不是靠金融，而是靠顾客的认可才是最终的壁垒。

商业地产如果沿袭传统粗放经营的模式，路只会越走越窄。

唯一出路，只有是以运营为主。