地产行业早先学习万科、龙湖，前几年学碧桂园，如今大家都比较迷茫，不知道该学谁了，因为现在玩法路径分化非常厉害。

俗话说，他山之石可以攻玉。同行业不太好找学习对象了，能不能向外求，学习其他行业标杆呢？虽然说隔行如隔山，但大道至简，很多东西还是相通的。

当下频频登上热搜，被全民点赞的华为，就是众多房企的“他山之石”。笔者注意到，现如今的很多房企标杆，早在多年前就已开始对标学习华为。

碧桂园早在2012年开始寻找企业发展对标对象时，找来找去瞄准了华为，他们认为这是最符合碧桂园气质和精神的企业；旭辉集团总裁林峰曾撰文提及，他十几年前就读过《华为基本法》和《华为的冬天》两篇文章，之后又跟踪关注过《以奋斗者为本》一书并亲身到华为特训营近距离观察、全面系统地了解华为；《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》被郁亮作为万科内部学习推荐教材；中梁控股也将华为作为学习对象，最近，中梁正在对标华为，酝酿新的组织模式……这些都是房企里的优秀代表。

笔者相信，将来，还会有更多的房企将华为作为自己的学习对象。华为在人才培养和激励、文化和产品打造上，有很多值得广大房企学习的地方。

吸引、培养和重用人才

才能不断打破发展瓶颈

华为认为，一个企业的强大，不在于收入多，也不在于排名多少，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。

这一点，同样适用于房地产行业。过去几年各大房企对人才的争夺日趋白热化，以至于有百强房企老总感慨，地产行业最大的泡沫是人才。

然而，对人才的争夺还会继续，今天做地产，人才要素，在企业经营和利润获得中扮演的角色变得越发重要。

因为千亿之后，各房企的战略布局、产品体系、拿地方式等都趋于一致——都是“全区域布局，全业态产品，全开放合作，全方式拿地……”战略执行力将成为关键，而战略执行力考验组织、人才、机制、文化、管理等方方面面，但最终还是人才。

 

柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，要想让企业从优秀走向卓越，要遵循先人后事的原则，因为如果你有合适的人在车上，那么如何激励和管理他们就不再是问题，也更容易适应变幻莫测的世界；如果车上坐着的是不合适的人，不论你是否找到正确的方向都没用，光有远见卓识，而没有了不起的人，等于零！限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少。

那么，如何选拔和培养人才？

1、大量引进优秀人才。

2009年，任正非在EMT（指经营管理团队Executive Management Team）会议上表示，将来股票也可能是华为公司的灾难。会不会有一天资本化后，突然非常多的人太富，导致战斗力减弱。所以要招聘一批胸怀大志、一贫如洗的人进来，他有饥饿感，又有本事，经过我们的平台两三年锻炼后，就全明白怎样现代化作战……

很多房企也特别青睐那些知名高校毕业、家里不富有——甚至相对比较贫穷，但十分渴望成功、赚钱的年轻人。因为他们不像富二代一样可以啃老，想要在大城市呆下去，就必须拼命工作。

华为很早就意识到，干部队伍建设是公司发展的瓶颈，要利用全世界的能力和资源来领导世界，以全球化视野选拔干部。而且，要大批量引进。为啥？EMT纪要[2007]030号显示，任正非表示：高端人员要成批引进，人数太少了形成不了工作文化氛围。

近年来，碧桂园未来领袖计划在全球招募博士；万科启动“大江大海”计划，吸纳各行各业的优秀人才；中梁启动“飞鹰100”计划，招募100名领军人物和高潜力年轻人才……都很类似。

2、在实战中培养人才。

华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”，通过训战结合培养人才。强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。

中梁也倡导“赛场文化”，不认既往光环不认裙带关系，赛马不相马，只认价值创造，为优秀的人才打造没有成长天花板的平台。

 

百强房企H企要求，所有被提拔的高管，都要有在集团下属物业公司任职的经历，以理解物业，倒逼开发过程中不给物业挖坑。

国际权威研究表明，人才的培养70%来自“岗位锻炼”，20%来自“人际学习”，只有10%来自“课堂培训”，这样做完全正确。

3、敢于破格提拔人才。

马云说，员工离职无外乎两种原因：一是钱没给到位，二是心受委屈了。 办公室斗争容易让人心受委屈怀才不遇更是。

一些公司招人时吹得天花乱坠，但人才进去之后发现并没有什么施展的空间，得不到重用。

任正非在2012年5月24~25日常务董事会民主生活会上表示：人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人，否则的话，像有的公司挖我们一个干部过去，就把国际市场做起来了。

前几年，随着销售规模的扩大，中梁组织大幅拉开，新增了很多岗位，一开始怕内部的人不行，后面外部挖人太累，效果也一般，就让内部的人上，结果发现基本都行，之后公司核心岗位大部分都是从内部提拔。

旭辉2013届入职的旭日生中，95%已经成长为五级经理或以上。未来，旭辉希望实现80%的关键人才都来自内部培养。

4、充分授权一线决策。

不少地产人抱怨，自己虽然是管理层，但是感觉无权可用。授权还是集权向来是大问题。小公司可以集权，集中力量办大事，但想要做大，一定要懂得授权。

2009年开年，任正非向华为全体员工发出呐喊：让听得见炮声的人呼唤炮火，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。2009年第三季度末，华为甩掉诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。2010年初，任正非进一步表示，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策……

随着规模的壮大，各开发商也在精简总部，将更多的人调往一线，比如近年来，万科总部人数一直控制在180人以下；去年底，碧桂园缩减总部，人员下一线……相应的，一线自主决策的权力也不断增大。

中梁在2014年即开始探索阿米巴经营模式，2015年就给一线组织充分授权，极大的激发了组织活力，业绩飙升。

中国金茂也奉行让“听的见炮火”的人指挥作战，推动分类授权，构建以客户和一线为中心的“倒三角”组织体系，形成“总部以区域为中心、区域以项目为中心、项目以营销为中心、营销以客户为中心”的授权体系。过去5年，金茂复合增长率达50%，增幅位列30强首位。

舍得发钱，懂得分配

才能激发组织的活力

任正非有一句话广为流传：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。

华为坚持“财散人聚”的理念。在1998年《华为公司基本法》中就明确：公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平！十分霸气！

近年来，华为按价值定薪，牛人年薪不封顶，你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力，华为就给多大薪酬！

华为绝不是吹牛，2018年，华为人均年薪77.97万元（如下图），远高于碧桂园、万科和恒大的人均薪酬。

 

2018年，旭辉集团1625.2亿元（CRIC），而2007年，其销售额只有八九亿，11年增长接近200倍，这与其坚持5高的人才策略密不可分。

 

2017年，旭辉喊出“高层管理者收入过亿，中高层收入过千万，中层收入过百万，基层实现有房有车”，更是震惊业内外。

 

此外，像碧桂园、中国恒大、新城控股、中梁等，都通过股权激励或成就共享、跟投等方式分钱激发员工干劲，公司业绩因此获得飞速增长。

当然，舍得分钱，还要会分钱。任正非有一句名言：钱分好了，管理的一大半问题就解决了!

一个是要及时发。华为[2008]011号EMT纪要显示：我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作……

一房企投拓总告诉笔者，其帮公司拿了几块地，按照规定有几十万奖金，结果一年都还没发下来，他心灰意冷，奖金也不要了，直接离职。

二是解决短期与长期矛盾。员工主要考虑的是短期利益，公司考虑的是企业的长远利益。华为实行员工股份制，避免了员工短视。目前，不少房企也推股权激励，但是，最多覆盖到中层，覆盖基层需要靠“成就共享”、跟投等……

陈凯说他不太支持强制跟投，甚至有一些反对。主要是有些公司强制跟投比较激进，加上前些年规模扩张过快，导致有些员工的工资跟完了还不够。就笔者接触的房企，那些跟投相对温和，设置上限，不影响正常生活的，都还好。

三是分配要均衡。均衡不是说搞平均主义，吃大锅饭，而是贡献都要有所兑现。任正非就表示，贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻，甚至被人误解的。不同考核单元之间的相互支持在分配上得以体现，才能确保公司各方利益趋于一致，大家的力往一处使。因此，要有多重、多次、多种利益分配机制。

华为在工资薪酬待遇上很早就取消了职类差别，同一级别的员工，不管在什么岗位，待遇都是一样的。

这很好理解，因为最终产品的呈现，需要各方的努力，假如一个地产项目有5个大环节，每个环节都是90分，最后就是59分。项目卖得很好，只有营销的人拿大笔奖金，设计、运营的人奖金很少，他们也会失去做好的动力。

舍得在产品上不断投入

才能在竞争中赢得胜利

虽然美国极力打压华为，但华为的公开数据显示，目前已经有30多个国家已经与华为在5G领域达成合作，比如德国、英国、俄罗斯、南非等。

这些国家中，不少跟美国关系密切，但依然选择了跟华为合作，很重要的一个原因是华为在5G研发上取得了美国都没有的成果，华为的产品质量足够过硬，而且还有价格上的优势……

这源于华为长期的投入。华为坚持将每年营业收入的10%以上投入到研发。2018年华为研发费用支出达1015.09亿元，约占全年收入的14.1%，研发投入在《2018年欧盟工业研发投资排名》中位列全球第五。持续的投入最终转化为了华为向客户持续提供创新产品、高效服务的能力，以及领先和让美国感到恐惧的核心技术。

 

不止华为，制造业企业在年报中几乎毫无例外会单列出技术研发部分的投入情况，包括人员投入和费用投入，以及有什么专利技术等等。可是，在房地产业却没有看到这样的表述！

前不久，中南置地董事长陈凯在一次讲课中谈到，大企业要推动创新，因为创新是对未来迷茫的一种解决方案。其将房地产行业的创新分为三种：金融创新、管理创新和产品、服务创新。陈凯认为，管理创新和金融创新相对容易，但是这年头真正的产品和服务创新真不多！

陈凯呼吁：开发商研发的钱比不过华为手机，我们这个行业的大企业应该去做这方面的投入。

旭辉集团总裁林峰在“2018年中国房地产总裁峰会”上也直言——

到了现在这个阶段，房企不仅仅是抢到地、借到钱就可以了，更多的是要琢磨产品和服务怎么做好，客户怎么服务好。跟制造业比房企还是比较惭愧的，地产无论在科研投入、产品研发、服务水准上，还是过程的精细化管理，成本控制上比制造业差异很大。地产要回归制造业，回到真正的手工艺人和奋斗者手里，奋斗者的运气不会太差。

林峰说得非常中肯。行业越往后走，越是高手之间的较量。所有的企业最终都绕不过产品力的竞争。之所以这么多国家不顾白宫禁令，与华为合作，是因为华为产品力够强，无论在路由器交换机等网络社保、运营商电信行业，还是手机行业都做到了顶尖。

如今，中国整体上已经告别住房短缺的时代，但是好的房子却依旧稀缺。

林峰呼吁地产行业要回归制造业，自己也是这么做的。早在2014年，旭辉就成立了研发中心，专注于精装修、全龄宜居社区、联合办公、住宅工业化等的研发。2015年，旭辉又斥巨资联合清华大学成立研究中心，对可持续住区进行先锋性探索与尝试。

 

对产品研发的重视，最终转化为了业绩。旭辉在2018年推出了自己的第五代产品，关注到了各个年龄段的差异化需求；前不久，旭辉又推出了自己的第六代产品——旭辉CIFI-6，在CIFI-5基础上的进一步优化，通过对空间的设计，让小区里陌生的邻居更容易成为朋友，家庭关系更和睦，孩子拥有更深刻的童年记忆等。

举个例子，在乡村长大的孩子对童年最深刻的记忆，来自游戏场所那些特殊的标志物：村口的大树，村后的山洞，村头的小桥。旭辉CIFI-6试图通过游戏场地的IP化、故事化，来建立这种记忆。

 

产品力是最好的营销工具，好产品会带来好口碑，旭辉对产品的重视带动其销售业绩以及排名一路飙升。

再比如，中国金茂领跑市场，并不是因为拿高价地就能卖高价房，而是坚持科技住宅，创造高舒适度，用科技带来价值增值。

当然，围绕住宅开发的产品研发创新很快就会有回报，但商用不动产等领域的创新，恐怕就没那么快得到回报了。这个时候，你是否还能持续投入？

任正非在接受央视专访时透露：华为有个俄罗斯的小伙子不会谈恋爱，只会做数学，到华为十几年，天天玩电脑，不知道干什么。有天突然说，2G到3G突破了，华为在无线电上立马领先爱立信，大规模占领欧洲市场，现在华为4G、5G很厉害，跟当初这个小伙子的突破有关。很多地产人说，要是房企里面有这样的人，早就被开除了。

目前，整个房地产行业还有大量痛点，需要通过创新去解决，一旦突破，就是一片巨大的蓝海。比如精装修，比如长租公寓，比如商业地产、写字楼等等。

小结

华为成功的原因还有很多，比如以客户为中心——2011年日本地震引发福岛核泄露，别的电信设备供应商跑得比兔子还快，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。

比如，专注，过去二三十年来，华为抵抗住了很多“赚快钱”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。

 

再比如，华为的危机意识。任正非多次谈及耗散结构。何为耗散结构？你每天去跑步，将身体里多余的能量耗散掉，变成了肌肉，变成了坚强的血液循环……我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。（来源：电邮文号[2011]004号，《成功不是未来前进的可靠向导》）

任正非在2012年一次实验室座谈中还谈到，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势……不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。

这些都值得房企学习。因为整个行业越往后走，越是高手之间的较量，赢的前提是你不倒下。

文章来源：明源地产研究院