前社长松井忠三详解无印良品的海外模式

来源:好奇心日报 时间:2017-05-24 作者:曾梦龙

确立全球化的三个条件

 

要在海外事业成功,必须确立以下三个条件。

 

①品牌

 

②商业模式

 

③执行力

 

若这三个条件不能同时具备,就无法顺利实现全球化。这是MUJI 在海外发展事业时学到的。

 

如何培养“品牌=信誉”

 

“品牌”基本上等同于“信誉”。所以我认为,没有品牌影响力就很难参与竞争。

 

在品牌这一点上,CHANEL和GUCCI这样的奢侈品牌跟无印良品(MUJI)其实是相通的。正因为品牌影响力得到了认可,顾客才会进入店铺,把商品拿在手中。

 

要在海外获得成功,就要推广品牌,使其渗透到那个国家的人们心中。为此,就必须考虑品牌战略。当然,在进行海外渗透前,在日本国内积攒品牌影响力是一个大前提。可以说,在国内无名的品牌,几乎不可能在海外获得成功。

 

在那个过程中,如何构筑自身品牌的立场,这一品牌定位就显得尤为重要。在MUJI,从刚开始进军海外时起,便一直贯彻着既定的品牌路线:提倡以融会在“禅”和“茶道”中的日本传统价值观为基础的生活态度。并非华美而功能众多,而是去除了冗余的朴素,这一方向性正是对“用之美”的诉求。

 

在禅学中,经常会用到“知足”这一概念。那是来源于《佛遗教经》中下面这句教诲的词语。“知足之人,虽卧地上,犹为安乐;不知足者,虽处天堂,亦不称意。不知足者,虽富而贫;知足之人,虽贫而富。”相传为千利休所说的“家有顶,食无饥,为足也。”也有同样的意思,告诫人们应该戒除无尽欲望。我认为这是体现了人们对待生活的美学意识的话语。无印良品一直提倡的不要“这样才好”而要“这样就好”的理想的原点,也是那种“朴素之中孕育丰盈”的思维方式。

 

当然,商品和服务满足一定质量也是很重要的。我们一直都在研究和完善能够彰显无印良品品牌的商品制作方法、品质和功能。并不是单纯化繁为简,而是致力于创造外形优美并且能够被长期喜爱和使用的终极设计。

 

与最初进军海外时相比,现在 MUJI 的品牌已经渗透到顾客之中,更容易在新的地域实现成功。这就是所谓的品牌影响力。

 

可是,无名企业并非一朝一夕便能构筑起品牌影响力,只能一点一点逐渐积累。首先在那个国家的首都或主要城市选择地段较好的地方开店,是获得品牌影响力的第一步。

 

  

以日本为例,就是在东京或大阪的好地段开店这种感觉。当然租金协商是必不可少的,但首先要开在容易引起注意的地方。若不尽量让更多人知道这个品牌,就无法展开后续行动了。我担任社外董事的外食连锁店大户屋在中国陷入苦战的原因之一,我认为就是突然在郊外开设了店铺。中国对日料的需求还是很高的,即便把大户屋的定食菜单直接拿过来用也不会有问题。只是,它作为一个品牌尚未完成渗透,无法轻易招徕顾客。因此我认为,一开始尽管租金稍微昂贵,还是要在北京或上海的中心地段开店,待知名度上去之后再把店铺开到郊外,情况应该会好一点。实际上,大户屋关闭了郊外的两间店铺,重新开设的上海店确实生意很不错。

 

开店成功的案例应该可以列举开展一千日元理发业务的“QB HOUSE”。他们一度与海外代理商合作并失败,现在则自主开设店铺,已经发展到了在中国香港拥有四十八间店铺的规模。

 

QB HOUSE 的开店特征是,在地铁站中三坪左右的空间开设店铺。这一方法即使在香港中心地段也能将租金控制得较为低廉。而他们的服务与日本相同,都是以快捷廉价的理发服务来博取人气。再加上店铺数众多,好像当地人也都知道这个日本品牌了。

 

只要品牌被认识,就能获得继续开展长期业务的优势。无论什么行业,都会在时代的发展中迎来自身商业模式不再适用的时刻。但是品牌却拥有更具普遍性的力量,能够承受商业模式的变更。

 

例如BMW集团旗下的“MINI”,是经历了数次企业兼并依旧能够留下来的系列。就算经营方式顺应时代发生了改变,品牌影响力依旧能保证事业持续,这就是一个经典的例子。

 

  

海外“适用”的商业模式是什么?

 

海外适用的商业模式之一,便是高收益的商业模式。

 

有人可能会想:“要是真能得到高收益,我们早就用了!”可是,试想那种商业模式如果连获得高收益的可能性都没有,要在海外运用应该是非常困难的。

 

事业发展到海外,会出现超乎想象的成本。无论哪个国家的租金都比在本国高,特别是经济正在成长的国家,租金更是连年上涨。物流机制一旦有所不同,成本也会增加,还要花费人员费用。如果没有在那种条件艰苦的地方也能获得收益的商业模式,就无法在海外生存。

 

目前拥有最强商业模式的还是 CHANEL 、 GUCCI 和 LOUIS VUITTON 这些奢侈品牌。

 

  

他们坚守能够迎合“王室”和“贵族”需求(后文详述)的超高质量,在自有工厂一件一件精心制作产品,这一传统被延续到了今天。尽管有着大量需求,供给数量却非常少,不会顺应需求进行大量生产,并且只按照正价销售。不仅如此,各国的直营店都不会租借一等地段商铺,而基本上都是建造自己的大楼。即便如此还能保证盈利,并确立了能够保证令人难以置信的高收益的商业模式。

 

无印良品的商业模式被称为 SPA (制造零售业),也就是自己制造自己销售的业态。 SPA 这一业态的优点就在于能够通过销售直接听取顾客的需求,并反馈在商品中。此外,与向制造商下订单相比,毛利更高也是优点之一。

 

打个比方,售价为一千日元的商品,从中间商采购需要六百五十日元,自主生产却可以控制在五百日元。因为省掉了中间商的利益环节,也就形成了高收益的结构。

 

只是,因为无印良品全都是原创商品,一旦商品开发和销售不理想,就存在大量积压库存的风险。在这一点上,或许可以称之为高风险高收益的商业模式。

 

要进行高收益的经营,恐怕只有从结构上控制制造和销售成本,或者增加营业额这两条路吧。

 

  

迎合当地需求的执行力

 

执行力是指进行商品销售和提供服务,实际贯彻企业目标的能力。

 

把在日本构筑的商业推向海外时,具体指的就是迎合当地需求和商业习惯的实地应变能力。

 

在海外,因为各种合同缔结方式和法律法规的不同,很容易带来困惑,同时也容易被当地从业者欺骗,无法根据日程安排进行开店准备。

 

当地员工并不一定会像日本人一样工作。在日本国内,订购十个商品,就会送来十个商品,在海外却经常会缺斤少两。在这种环境中,若没有适应不同地域特点展开业务的能力,就无法在海外取胜。这时最需要的是企业的执行力,以及实际在当地工作的员工的力量。

 

迎合各地市场的特征,灵活地修正自己的商业模式也是非常重要的。

 

无印良品旗下拥有名为“Café&Meal MUJI”的咖啡简餐店,在有乐町、南青山、新宿等部分店铺中并行开设。有乐町的MUJI餐厅拥有将近一百坪的店面,经常会有顾客排队,年营业额是无印良品同规模店铺平均值的近两倍。

 

只是,这些店铺原本就是“咖啡厅”,夜晚的集客能力并不强。因为很少有人来这里喝酒,适合作为晚餐的餐点也不多,与白天相比顾客数量就会变少。

 

  

可是进入亚洲之后,情况却发生了翻天覆地的改变。我们在中国香港开设的MUJI餐厅即使到了晚上也依旧人气旺盛。因为香港盛行外食,晚上就算不喝酒也习惯到外面用餐,因此顾客们在晚上也会光顾虽无酒水却能够吃到健康料理的 MUJI 餐厅。虽然店铺面积只有三十五坪左右,但每坪的平均营业额却是MUJI卖场平均值的1.5倍,成了非常突出的盈利来源。看来,香港的顾客们认为“MUJI 的饮食也很不错”。

 

无论什么地方的人,在吃这方面都容易变得保守,很难接受外来的饮食文化。MUJI餐厅在海外开店一开始算是一场冒险。可是,香港曾经是英国殖民地,欧美化的程度很高,跟中国内地相比与日本的饮食情况更为相似。再加上那是一个拥有外食文化的地区,因此我们才做出了开店的决定。

 

尤其在食品方面,必须迎合当地文化和习惯来考量调味、菜单和提供方式等方面的工作。例如吉野家的牛肉盖饭,在日本被划为价格较亲民的B级美食,在中国消费者眼中却成了价格较贵的食品。而且,中国吉野家最好卖的似乎是鸡肉系列,其次是猪肉,而牛肉竟排到了第三。在日本普遍有着牛肉最贵最好吃的印象,但在中国,鸡肉却是最受欢迎的。此外,中国的调味也比日本要稍微浓厚一些。

 

顺带一提,中国也有诸如7-11这样的日本便利店,在那里,搭配各种小菜的便当几乎卖不出去。相比这种一次能尝到多种菜式,装盘也很好看的便当,顾客们似乎更青睐米饭上面铺着偏甜猪肉的便当。

 

由此可见,构思适合不同地域的菜品非常重要。只是,这仅仅是一方面。唯有那些真正具备了能够顺应当地特色、灵活改变商业模式的“执行力”的企业才能称得上强大。

 

注:松井忠三(Tadamitsu Matsui):1949 年生于日本静冈县。1973 年毕业于东京教育大学(现筑波大学)体育系,后进入西友STORE(现西友)株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长,于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革,实现了公司业绩的V字恢复,并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上最高总营业额(当时数据)1620亿日元。 2008 年升任良品计划株式会社会长,2015年卸任。著有《解密无印良品》《无印良品育才法则》等作品。

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