资深商管谈商业地产业态选择与配比

来源:商业与地产赢之道 时间:2019-05-13 作者:xujian

 

一个大型商业地产的正常运行,首先要求事先策划设计的成功,此外还须实行专业化的管理。把商业地产的管理简单地视为物业管理或商业管理都是错误的,物业管理与商业管理的交织。管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转,周围环境的整洁与安全,还应该知晓店铺经营知识,为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议,更重要的还在于进行统一的广告宣传及促销活动,负责把顾客引进店中来。管理者必须保证入租客户具有完美和大体一致的形象,招商时不但要考虑各厂商愿意承担的租金高低,还要考虑其与商业地产的规划与形象是否吻合,其经营业绩是否能持续发展。

 

业态的问题是指一个项目究竟应该承载哪些功能,涵盖哪些业态的问题;配比是指各业态在项目中的占比及每业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;在此基础上考虑落位与分布的问题,去落具体的品牌。招商一点都不难,大家把这个逻辑关系理顺了,把未来要考虑的问题,在定位之初考虑到了,必然可以把这个讲得很清晰,租户才愿意来。

 

一、业态规划事先应思考的问题。

 

比如功能性的选择是业态组合规划的基础,比如选择了冰场、影院、等等,你是不是有超市等等功能性配套的东西。业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径。比如朝阳大悦城在五层放了儿童的业态,把大悦城的人流很好的动起来了,这就是一个客流的相关性,是不是匹配的?还是互斥的?比如要把超市和电影院放在一起,肯定不成功,去超市买东西的人,会不会拎着两大袋子的东西去看电影?这就是业态当中不关联的组合。

 

长期的租金回报能力,就是商家的承租能力的评估,这个要放在更早之前,比如谈在商务条件的时候才知道这个业态没有租金贡献能力,再考虑更换就没有人信你了,这个故事不能翻来复去的改,所以这个评估要放在更早期。同时,空间资源的约束是我们在业态规划中必须面对的课题,就是目前的体量、设计当中的缺陷,我要做奢侈品的话,可不可以做匹配,这些都是我们要事先思考的问题。

 

 

二、业态组合永远是动态的。

 

不是说今天成功了,明天就不用调整、不用提升了,一定是一个不断提升的过程,所以保持一个高度的对商场的关注、数据的搜集,都是让你立于不败之地必要的手段。业态组合是一个永远的动态过程,为什么呢?

 

主要是几个阶段初期你要关注的东西和你必须要做的一个动态过程的要件。刚开的商业,更关注整体品牌的知名度和对周边消费群体的吸引能力,创造了一个新的商圈,开在这里是不是就有知名度?因为大家不认识我是谁,但是他认识我里面的品牌,比如新开了新光天地,大家不是台湾人,不知道新光天地很有名,我可能需要里面大家耳熟能详的品牌让我的场子快速的热起来,这个阶段叫母凭子贵,大家就了解我是谁了,这对周围客户的吸引能力是非常重要的,可以快速让你的商场的品牌具有知名度,也是可以让你快速旺场的必然阶段。

 

这个阶段匹配度是很重要的,在你地块属性方面做一些深度的研究,你要了解你的消费者当中,他们认为什么是明星的品牌,比如你去了三线城市,你开一些大家不知道的品牌,就会很冷场,没有人知道,就没有人给面子。所以这些都是要在前期做好调研以后,要考虑动态调整的一些问题。

  

稳定期和成长期的时候,更多的是考虑项目的品质和持续盈利的能力,这时候对业态和品牌有更高的需求,精准定位,更模块化的管理模式,市场的融合度,包括在这个阶段当中对某些品牌的管控能力就要增加了,是不是能够做到。在对面也开一个这样的品牌,但是你的品牌跟他是不同货品的配套,一样是开ZARA的,但是他支持的品质更好,你的销售额势必比对面更好,竞争力更强,这是动态过程当中需要关注的点。

 

同时要有商业开发的危机感,对未来市场的把握,这是非常重要的,不要站在成功上面沾沾自喜,说我现在成功了,我没有对手了,不要考虑未来是不是成长、是不是发展了,没有永远的胜利,如果在商业当中没有危机感的话,很可能明天一个重大的事件就产生了,所以对你周边竞争项目的研判和持续的关注是非常重要的。你有没有新开的品牌、你的销售业绩、租金增长、管理团队有没有变化,你的每一个变化他都会跟着你变化,我要先一步动起来,把优势放我在这一头,这就是你对周边项目的研判。同时,不要忘记你对周边没建成的商业项目、规划当中的商业项目,那些代价会更大。在明面上的还好防,往往是暗中的杀手比较可怕,这些都可能引发你恶性循环的机会点,都要做一些你的研究。

 

自身项目的是商业研判,在自身项目不断调整过程当中,要对区位条件、目标市场定位研究等等,不断的进行一个相关的市场测试和调整的准备。

 

 

三、落位与分布。

 

针对于商业业态的布局原则性考虑,肯定是优先考虑主力店,主力店通常租金贡献比较小,它是带动其他品牌签约的,要先签主力店,意味着你的动线格局基本不动了,在主力店签约之前,刚才这些问题要一一考虑好,一旦落位以后改变的可能性几乎就很小了,因为他一签约基本就是10年或更长,这个主力店一定要慎重,第一主力店签约完成以后,对你谈次主力店、小店之间的话语权就会比较大,所以一般会先把主力店落位。对于大型品牌的商家,市场号召力比较强,它的租金承受力会比较弱的。在商业布局当中,这些大的主力店往往放在动线比较弱的位置,让它带动客流。这就是为什么有一部分商场把超市和影院体验式的主力店放在动线比较偏的地方,或者是门面比较小,里面内膛很长,就是为了让它拉动销售。

 

次主力店方面,布局也是非常重要的,因为它是处在一个联动的过程当中,它应该是你的一些亮点和搭建你商场骨架的东西,一定要选择一些有品牌号召力的,承租能力适中,不至于让你搭很多的钱进去。主要依靠业态的有机结合,拉动消费人群。还有一些辐射的旗舰店,比如别人开300平米的,我可能开800平米的。还有一些生活用品、大型的餐厅等等,都是列入次主力店中,应该放在商场的中间楼层,比如平面比较大的。

 

商业地产漫长的回报期是对投资商战略智慧和资金耐力的考验。如果说一批实力孱弱、追逐短期利益的房地产商造成了先前大型商厦的先天残疾和扭曲,那么商业地产能否成型,则取决于有没有一种深谋远虑、更具实力、更有耐心的资本力量加入到这一产业中来。对开发商来说,眼光应该放长远。要知道,商业氛围大多是由习惯形成的,不是短期所能够完成的。所以,无论是先行者还是后来者都应在不断创新的同时,研究市场,做好调研,尊重规律,这样才可能规避风险实现收益。因为,创新既是一个抗风险的过程,也是一个不断试错的过程。只有不断地防错、试错、纠错,才能踏出一条通路来。

 

 

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