生存危机渐行渐近反其道而行,宜家为什么来到了市中心?

来源:中国商网 时间:2019-02-21 作者:年双渡

“宜家的线上购物体验,再次让我震惊了!如果你拆了包装,就需要拿着箱子自己去店里退货。我特别想知道,如果我有时间去线下实体店买的话,我为什么要选择网购呢?”

“宜家商城买东西,体验特别差,它的逻辑和正常的网购逻辑不一样,好多分类我都找不到。”

去年10月底,宜家向中国149个城市开放网上商城、提供网购服务,但结果却并不尽如人意。宜家是一家非常成功的公司,也是目前全球最大的家居用品零售商,但随着时代的变化,宜家的一些服务开始不断被吐槽,尤其是在电商方面的发展。

或许是由于庞大的规模和傲人的业绩,宜家一直不太重视电子商务业务。但当老本吃得太久之后,一场生存危机也正在逼近。如今的宜家正开始颠覆自己的传统经营模式。用《经济学人》的话来说,就是像所有的公司一样,宜家也要适应时代才能生存下来。

颠覆传统经营模式

无论是对个人还是对行业来说,最大的生存威胁往往不是对手的强大,而是自身的傲慢。

作为一家传统的线下零售巨头,宜家对于线上购物平台带来的激烈竞争反应比较迟钝的。但在连续5年录得年销售额平均7%的增长率之后,宜家似乎风光不再:

2018年,宜家的销售额增长率跌到了只有2%。其实现净利润14.5亿欧元,对比2017年同期的17亿欧元,利润下滑速度明显,其中在英国的利润暴跌40%,而只占总销售额10%的电商业绩就更可想而知了。

为了应对在线购物平台的冲击、适应年青一代的生活方式和消费习惯,宜家开始“除了肉丸,改变一切”。在传统零售商们纷纷撤出市中心的主要商业街时,宜家在伦敦、巴黎和纽约等大城市的中心地带开起了新店。

《经济学人》很直接地抛出了一个疑问——在传统零售商纷纷撤离商业街之际,宜家为何反其道而行之?

宜家在伦敦的新店坐落在托特纳姆法庭街上,属于闹市区的中心地段,这也就决定了该店的面积不会太大。跟传统的宜家店面动辄10万平方米以上的庞大体量相比,这家新店的面积只有不到50平方米,而且是一家无餐饮、无收银、无沉浸式体验的“三无”店铺。

《经济学人》称,站在它的门口,仿佛是爱丽丝正在透过镜子,看着一个完全陌生的世界。

跟以往的宜家不同,很多标志性的宜家元素在新店里都被取消了,没有绕来绕去的“迷宫”、没有餐饮、没有咖啡、没有沉浸式的购物,新店一眼就能望穿,人们根本无法在里面闲逛。宜家将这种新型的店铺称为“规划工作室”(planning studio),《经济学人》称这种工作室“充满了魔幻现实主义色彩”。

当然,“无收银”不是指真的什么都不能买,而是指消费者在店内看中的东西只能通过App或者官网下单购买,宜家提供24小时的送货服务。

而这仅仅是一个开始,在未来,宜家会把类似的店铺开到全球30多个大城市的市中心。

宜家的零售业务负责人托尔加·恩居说,宜家未来有三大任务:更多样化的销售模式、更高效的物流体系和全新的店铺设计理念。

为何如此大动干戈

《经济学人》指出,零售业不是一个易于发生重塑的行业,甚至可以说要重塑非常难。正如马克·皮尔金顿在其新书《零售疗法》(Retail Therapy)中所言,很久以前,零售业历史上曾经出现过两次非常重大的创新:一次是由小店铺向超市、百货公司和综合性购物中心的转变,这给现代零售业制造了很高的进入门槛;另一次是把商品从柜台后挪到柜台前,由原来的闭架展示方式变成了可以直接触摸的开架展示。这大大刺激了消费者的购买欲,但由此带来的弊端是消费者拿了东西就走人,因此传统零售商已经习惯了用广告接触消费者,不再认真聆听他们的抱怨和诉求,也不认为同他们互动有什么必要。

然而,电子商务的发展颠覆了这一固有模式。根据英国咨询公司零售研究中心(Centre for Retail Research)的数据,除去汽车、燃料和餐饮等网购还不算太普遍的商品外,去年一年,英国的线上购物份额涨了17%、美国涨了16%、德国涨了15%,而传统零售商的市场份额被挤压到只剩下15%。

皮尔金顿指出,加上高昂的租金成本和人工成本,这一比例一旦超过15%,实体零售就会陷入生存困境。而电商就不受此类成本或服务能力的限制,因而能以更优惠的价格和更具个性化、数字化的服务提供更多种类的商品。

根据数据公司Retail Economics的预测,今年英国30%的家具销售份额都会出自线上。《经济学人》表示,作为一家传统的线下零售巨头,宜家拥抱电商的起步太晚了,这也造成了宜家销售额增长率的断崖式下跌。

为了顺应城市化和可持续发展的需要以及绿色出行的时代潮流,也为了迎合年青一代的人口结构、生活方式和消费理念,如果宜家还是专注于郊区大店铺而不做出调整和改变,那么如今的好日子恐怕就难以维系下去。

所以,为了抓住年轻用户群体、应对像亚马逊这样的线上购物平台的竞争,也为了能生存下来,宜家不得不做出改变。

有英国媒体报道,宜家正计划推出一个在线销售平台,除了销售自家的家具外,也提供其他家居企业的产品。宜家首席执行官托尔比约恩·洛夫(Torbjorn Loof)在访谈中也透露,宜家计划在亚马逊或阿里巴巴等第三方平台上进行销售测试。

《经济学人》称,尽管宜家很晚才意识到电子商务的重要性,但它正把由此带来的冲击变成契机,重新思考自己的商业模式。

改变的真正意义

宜家传统的郊区大店铺战略之所以能成功,跟以前西方人主要居住在郊区的生活方式很契合。到了周末,全家人会开车去附近的宜家逛上一天,买买家具吃吃东西,这曾经是一种非常流行的消遣方式。

但如今越来越多的年轻人选择居住在城市中心,离宜家开在郊区的店面越来越远。

按照以往的郊区选址模式,宜家需要3到4年才能开出一家新店,但像现在这样的“规划工作室”6个月就可以完成开店。这种开在市中心的店铺优势也非常明显:在人流量大的区域,它能更好地展示宜家的品牌,透过玻璃窗就能一览无余,让年轻人在上下班、闲逛的路上便可以顺便欣赏。一旦看中了某件家具,随时可以下单购买。为了配合转型,宜家甚至考虑把郊区的大型店铺作为物流节点来提高运转效率。

《经济学人》指出,那种通过每平方米销售额来衡量宜家成功与否的想法已经过时了,宜家还必须要更多地考虑到物流和组装的问题。

2017年,宜家买下了一家名为“跑腿兔”(TaskRabbit)的初创公司,专门上门帮助顾客组装从宜家买来的家具,以此来解决一些消费者只有参照安装手册来组装家具的烦恼。

要知道,自己动手组装家具可是名震江湖的“宜家效应”,是心理学和行为经济学领域通过很多实验得出的结论——人们总会高估自己的劳动成果。就像宜家出售的需要消费者自己组装的家具一样,消费者对自己参与了某个环节体验的产品会产生一种非理性的喜爱。也就是说越让消费者投入,越能帮助消费者对某项产品或服务建立好感。

而宜家的“体验工作室”连这样的“传家宝”都能舍弃掉,看来,这次转型是真的下了决心。

《经济学人》表示,宜家“体验工作室”的首要任务是让消费者“触摸和感受”他们在网上看到的物品,让网购消费者不必跑到郊区就能与专业人士面对面地探讨家居设计。这意味着在减少库存的同时,门店也能腾出更多空间为消费者的家居布置提供更加个性化的建议。而这种向更加个性化服务的转变将在各个市中心表现得更为明显。

今年春天,宜家还将在巴黎开设一家类似的小型门店,希望通过频繁更换商品种类、提供新鲜食品以及组织各种活动来吸引更多当地消费者。

《经济学人》指出,尽管众口难调,但许多消费者确实已经把去宜家门店当作了一种“体验”。在电商的浪潮中,以此为基础来吸引消费者同样至关重要。虽然电商的发展不可忽视,但如果仍仅将数字业务视为众多零售策略中的重中之重,那可就是在犯大错了。如果一些零售商还不能面对现实,它们中就会有更多公司步美国西尔斯、JC彭尼百货和梅西百货以及英国Debenhams百货等零售商的后尘。

托尔加对宜家的这一转变显现出的更多是兴奋而非焦虑。他表示,宜家强大的品牌和资产负债使其有资本采用“试错法”,而不是慌不择路。

《经济学人》称,宜家是幸运的。虽然公司的利润在下滑,又开始着手于投资新模式,但好在它的资产负债表上还有大量现金。相较而言,其他公司可没那么多试错成本,许多公司才刚刚意识到自己的商业模式有问题,就已经为时已晚了。

而宜家之所以有“试错”的资本,其最核心的能力其实就一个,即在保证用户体验的前提下不断地降低成本。

偷工减料,谁都可以做出低价但劣质的产品;挥金如土,谁都可以做出坚固、精巧的产品。但是,做出物美价廉且能为消费者广为接受的产品,正是宜家的核心竞争力之所在。

而要做到这一点也没有什么秘诀,无非就是这里改进一点、那里节约一点,长年累月、反复琢磨和改进各种细节。

比如宜家的热卖产品——毕利书架。这么一个普通的书架,自从上世纪70年代后期投放市场以来,其设计和用料基本上没有变化,但价格却降低了30%。毕利书架已经在全世界卖出超过上千万个,美国财经媒体彭博社也曾用它来比较全球各地的购买力。

在保障质量的前提下,消费者永远更欢迎价格便宜的产品。

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