近年来，国内的房地产市场飞速发展。我国楼市新政后，房地产行业更加大了商业地产的投资，致使国内商业地产进入新一轮的增长与繁荣期。在商业地产高速发展的同时，也出现了项目同质化严重、商铺销售收益不达预期、商铺空置率高、造成交通拥堵等诸多问题。造成这些问题的主要原因是因为项目前期缺乏准确的定位。对于商业项目开发而言，其前期为市场定位进行调研论证具有方向性和纲领性的作用，影响着项目的经营与发展。

 

一、定位的定义及特点。

 

营销大师菲利普.科特勒在《营销管理》中概括：“定位就是对公司的产品进行设计，从而使其在目标客户心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。”

 

 

就商业地产而言，定位就是决定了项目要做成什么样的？卖给谁？谁来使用？项目定位就是通过市场调查研究，确定项目所面向的市场范围，并围绕这一市场而将项目的功能、形象做特别有针对性的规定。它具有以下特点：

 

定位是建立在市场调查研究的基础上。在商业地产发展期，企业家也有根据自己的判断而取得良好的效果。但是，目前我国商业地也进入成熟期，仅凭个人判断是远远不够的，地产开发是输不起的行业，一个项目做砸了，全盘皆输。所以，定位是建立在必然性规律上，根据事物的发展规律研判事物发展态势。因此，进行市场调查和研究并集合方面的意见、特别是专家智慧和意见是必然的选择。

 

定位的核心是确定功能。例如，建筑性质是什么？有何用途？经营业态是什么？如果我们定位方向是商场类物业，那么，具体应该是什么样的物业？是超市、产权式商铺、百货商场还是专业性市场？

 

定位是系统工程。确立了定位的同时，也要确定了目标客户和目标形象，以及相关的市场推广策略。单一的定位往往会造成前后脱节，降低定位的协同效能。

 

二、商业地产项目定位存在的问题。

 

商业地产顾名思义，作为商业用途的地产。它通常是指用于零售、批发、餐饮、娱乐、休闲等经营用途的房地产形式。从经营模式、功能和用途上区别于住宅房地产产形式。商业地产的形式有很多，主要包括购物中心、大卖场、购物中心、商业街、专业市场、批发市场、写字楼以及社区的底层商铺。商业地产是以商业管理和运营为目的，通过招商与运营的成功，获取稳定的租金收益。以下通过对郑州的两个专业市场的发展经历进行分析，以寻找目前商业地产项目在定位过程中存在的问题。

 

 

案例一：2005年5月1日，郑州火车站商圈的恒泰服饰广场开业，开发商为北京恒泰建业房产开发有限公司。该项目北临火车站，南邻银基商贸城，地理位置的优越性、现代化的硬件设施、火车站商圈丰富的客户资源，为其招商做了很好的铺垫，项目的前期招商非常火爆。恒泰根据储备客户的情况，对商场定位为综合服装经营品类的服装批发市场，与隔壁的银基商贸城定位一致，形成了负一层为童装、一至三层为女装，四层为男装的多种经营品类并存的综合性服装批发市场。

 

但是，在经营了仅仅3个月之后即2005年的9月份，从银基入驻恒泰经营的商户陆续撤回了银基，商场铺位空置率大大提高，公司经营也陷入了困境之中。通过调查发现，虽然此项目位于火车站服装批发商圈，具有得天独厚的地理优势，但是服装批发品类需要有规模效应，市场形成自身特有核心竞争力。恒泰单层面积仅有3000平方，与银基的单层3万平米的面积相比，不具规模优势；另外银基总体面积达到30万平米，服饰品类齐全，经营品类涵盖了男女老少相关服饰商品；经营档次高、中、地俱全，它实现了地市服装经销商“一站式进货”的需求。而恒泰总体面积仅3万平方，虽然经营的品类的也很全，但是商品的品类不够丰富，不能足以够吸引地市经销商，另外因为品类和档次的不齐全，造成经销商在恒泰不能够一次性地选购商品，进货带来了不便。在分析了市场情况之后，恒泰认为必须与银基进行错位经营，实施“小而专”的经营策略，迅速对经营业态进行了重新的定位与调整，将商场改为专业的童装服饰批发市场，即现在的恒泰品牌童装广场。通过几年的发展，目前的恒泰已成为中部地区最大的单体专业童装批零市场，租金收益实现了成倍的增长，铺位也出现了一铺难求的局面。

 

案例二：2005年4月16日，经过两年筹备与建设，位于郑州市北郊的天荣国际建材港正式走向人们视野。该项目占地2400余亩，总建筑面积计划达到80万平米，集建材批发、配送、储存、运输、交易、展示于一体，功能齐全，以绝对的规模优势堪称中原地区建材航母。另外项目地处南北大动脉107国道，西邻郑州北大门，南承107国道与花园路主干线，北依连霍高速，具有着十分便利的地理条件。加上政策的强力支持（河南省政府的十一五规划中便提到要大力促进以天荣国际建材港为代表的建材行业发展），城市的发展规划（郑州市正在不断东扩北移，5年内城市人口将达600万，建材市场的未来需求空前繁荣），无一不让天容建材港成为建材行业关注的焦点。当时市场评估报告显示此处首选业态是建材，次选业态为汽配。天时、地利、人和无一不有的发展时机让天容建材港一亮相便立志要把天荣打造成为“中原建材航空母舰”。

 

然而，2006年，一则天荣欲建天荣国际汽车公园的消息传出，消息说天荣准备拿出10万~20万平方米建材市场用地改做汽配。从周边环境来看，发展汽配市场是个趋势。

 

到了2010年，天荣经过新规划整改后，根据该市场地处花园北汽车商圈中部位置的优势，天荣公司决定对原有市场格局作出优化调整，使汽配、整车业务区域扩展到50万平方米，最终建成为郑州市最大的汽配及整车专业市场，此时的天荣汽配城又被称为“中原汽配航母”。短短几年时间，天荣从建材市场变身为汽配市场。究其原因，我们可以发现有以下几点：第一，郑州商业分布一直以来形成了东建材、西纺织、南食品、北汽配的格局；第二，就建材行业的市场规模，借用河南省建筑装饰协会材料委员会副主任丁辉的一句话恰当的预示了建材市场的现实：“就郑州目前的市场消化量而言，东建材市场能吃饱就不错了。建材市场越多，对现有商户的争夺也更激烈，商户的分散，将会大大削弱市场的影响力。”据了解，如今围绕东建材、沿老107国道和郑汴路两侧，相距不到1公里，形成了17个或大或小与建材有关的市场。这也使得地处北环的天荣建材港有些孤独。第三，未能结合自身优势及行业分布对项目做出正确的定位。借用河南省商业协会副会长何宏剑对天荣的评价：“天荣输就输在定位上，从天荣的地理位置来说，做什么也不能做建材。天荣开始的营销策划、管理都不错，只是定位不好，结果离目标越来越远。

 

以上两个案例中，开发商虽占尽天时、地利、人和的优势，但均未能对项目本身进行准确的的定位，导致了后期经营业态的调整，给企业带来了一定的损失。总结起来这些项目在定位过程中存在以下问题：

 

1、市场前提调研不全面，对所处的区域经济、环境分析有一定的偏差，未能结合自身能力以及优势做出正确决策，导致对市场定位发生错位，偏离市场的实际需求。

 

2、对项目未来所涉及的行业及目标客户未进行深入的分析及研究，未能对项目经营业态、目标客户的未来作出正确的判断。

 

3、对未来消费者的消费行为未作深入的调研与研究。

 

4、缺少商业地产经营管理的经验，具备的商业地产的开发、运营水平还比较落后。

 

以上问题说明了商业项目开发前需要通过认真地调查论证，精确的市场定位，才能保证项目后期的稳定发展和经营，否则，往往事倍功半，难以经营。

 

三、商业项目定位的内容和程序。

 

商业地产首先要保证商业的合理规划、布局，注重商家的需求和科学的业态组合，从而确保今后的商业运营繁荣；在商业前景看好的前提下，面向市场进行商业地产的营销时，目标客户主要为投资者和商家。项目的定位是项目运作的核心与灵魂，是决定成败的关键环节。

 

 

1、商业地产定位。

 

商业地产项目的客户主要包括以下三类：一是将来会到这个商业地产项目内购物、消费的人；二是将来会到这个商业地产项目内经营的商家；三是将会购买这个商业地产项目内商铺的投资者。这三类客户中，起关键作用的是现实的消费者，其需求将直接影响到商家与投资者。

 

① 消费者定位

 

在对消费者进行分析的基础上，研究商圈内所有的消费或潜在的客户群，研究的重点是他们的消费行为、消费模式，包括各类消费的金额、次数、消费半径、消费时间、消费追求价值等方面，要准确把握投资客户的需求，并对消费者进行调研。

 

② 商家定位

 

商家定位主要应当项目本身的五个方面：

 

第一是本项目商品和服务的消费群体以及商圈范围，居民社区型的购物中心，招商目标应围绕本社区千家万户男女老少的日常消费服务来设计；繁华闹市型的商业地产则要考虑更大区域的购物、休闲、聚餐、娱乐等需求。

 

第二是本项目区别于其他同行业的经营特色，不同的经营特色有不同的商品陈列，就有不同的招商计划。

 

第三是项目本身的建筑特点，建筑条件也是限制某些商家进驻的重要因素。

 

第四是项目的品牌效应，商业地产目前都面临着地方化、国际化相融合的课题，对这种消费文化问题，招商工作是无法回避的。

 

第五是市场消费者的未来发展趋势。

 

③ 投资者定位

 

投资商铺的购买者，他们通常关心商铺的投资回报和项目的可持续发展前景，要准确把握投资客户的需求，可以对目标投资者进行需求调研。

 

第一、对于区域商业的预估：投资者对于区域商业的前景会有自身的判断，包括区域现有商业价值，未来商业价值，目前收益与未来收益等。

 

第二、投资意愿：即投资者的投资倾向、特点、心理等，包括投资者偏好的投资渠道、投资产品、预期年回报率、对风险的态度等。

 

2、业种、业态组合定位。

 

主力业态定位，科学业态配合，合理商户组合，可实现顾客尽可能多的消费需求。商业地产是一种多业态组合的商业组织模式，但是它并不是一个无序的大杂烩，必须是一个拥有明确经营主体。

 

商业地产的招商目标要能够在功能和形式上同业差异，异业互补。同业差异简单地说就是市场有一定承受力，不能盲目招同一类品的商家；异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，提高其消费兴趣。主力业态定位是将核心主力店和主力店选择作为商业地产规划前期工作的核心内容，是保障持续经营成功的关键。因为他们拥有知名的品牌、商誉和口碑、成熟的网络，以及具有较强的消费号召力。他们的开业之地往往人气聚集、商气鼎盛、客户丰富，能够产生较大的广告效益和经营收益，从而使商业项目更具竞争力。

 

3、功能定位。

 

不同的业态有不同的商业功能，现代商业项目通常提下以下四大功能：

 

① 购物功能：是商场最基本的功能，体现于商场品种、经营档次上。

 

② 休闲功能：在现代大型商场中，休闲功能往往被当做商场的附加功能。

 

③ 娱乐功能：体现于各类游玩活动，如电玩、电影院、特通游乐区等。

 

④ 服务功能：主要体现于商场物业管理和商场客户经营主体服务两方面。对于复合型的大型商业地产项目，其业态组合是丰富、多样的。

 

4、规模定位。

 

合理的体量意味着商用物业投资的高效性，不符合目标市场要求的体量是社会资源和企业投资的浪费。商业地产项目盲目追求大体量，势必人为推高投资额度并延长资金的回报周期。同时由于大体量项目需要更为丰富的商业资源，所以其操作要求也会大大高于小体量的商业项目。

 

商用物业体量确定依据是很严格和专业的，开发商应从消费力的眼光来看待体量问题，不切合未来消费市场需求的体谅会直接导致资金，招商和运营成本的恶性循环。以招商环节为例，大体量项目硬性地增加了商业品牌资源的对接难度，一旦品牌资源难以满足招商需要，则势必造成空置率的上升，进而影响到总体的招商效果，难以达成“旺铺”的商业目标，使租金徘徊不前，甚至倒退。

 

5、形象及经营档次定位。

 

商场的形象定位，实际上是商场经营企业的形象定位，因此，它随着商场的经营运作而持续存在并发挥作用，如何来确定商业中心的经营档次和综合形象，打造商业中心高档品牌和现代商业商圈，以形成明显差异化定位经营为目标，通过对商业中心品牌的定位来界定商业文化内涵，建立超群的品牌形象，建立独特而鲜明的商业组团形象，不仅是竞争市场的制胜关键，而且是快速提升企业知名度和美誉度的重要手段。

 

项目所面对的消费和经营品牌的档次，这是由所服务的消费者决定的。一般来说可以分为高级、中高级、中档、大众化等几个档次。其中品牌的组合差异性对项目经营中的消费人群、消费档次、建筑风格、经营风格影响很大，影响商业地产项目档次定位的因素是：

 

① 规模：通常规模很大的商业地产不可能只经营一些高档的品牌，因为大规模的商业地产必须要有很多的商户组合，就必须要有高、中、低档次、综合性的商业地产。

 

② 商圈位置及购买力：一般而言，顶级的奢侈品品牌倾向选址于城市中心，交通便利，商圈成熟，业态档次高的商业中心。高档百货和城市的定位有关，位于城市郊区，交通便利、商圈成熟、业态档次高的商业中心；而商圈尚未成熟的商业地产项目适合做中低档的定位。

 

四、结论。

 

 

对商业地产项目开发而言，前期定位、项目招商、运营管理至关重要，而定位起着方向性和纲领性的作用，前期定位是商业地产项目的运作基础，是项目招商和运营管理的指导原则，能够影响整个商业项目的发展方向和前景。所以商业地产项目定位对商业地产的开发有极为重要的作用和意义。

 

文章来源：中国房地产策划师联谊会