六、确定最适当的商业项目租金。

 

 

如何定租金，事关项目招商的成败，总让开发商们挠头，也是招商争议的焦点。

 

定租金的难处主要来自于三方面的矛盾。一是投资商方面尽快回笼投资和放水养鱼长期获利之间的矛盾；二是价格政策与承租商要求之间的矛盾；三是把拟订价位与周围同类项目进行比较而产生的矛盾。

 

第二方面（价格政策与承租商要求之间的矛盾）是最主要的矛盾。因为，价值（价格）在根本大法上是由市场决定的，最终由承租商说了算。营销魔方一时能掀动价格，但改变不了市场的价值规律。商家们不买账，开发商再急也没用。周围同类项目之所以能够保持租金的高价位，大多是同行各方面努力工作的结果，是“熬练”出来的旺铺。倘若盲目攀比照搬，企图一蹴而就，最终往往碰壁而归。

 

如何制定能让市场接受的租金政策？在技术操作上可分三个方面：整体价位、租金形式、付租时间。

 

目前，业内招商操作大多偏重于第一方面（价位）。其实，后两者（尤其是不同形式租金的各种组合）同样是招商成功的有效杠杆。比如，为加强对“形象店”的招商拉力，可采用“定额租金（低）十百分比租金（中）十补贴返还（中）”的组合设计。为拉动本地区的薄利型品牌店入驻，可采用租金的“定额累退”方式：“第三年开始，若达到100万元/年营业额，定额租金则减少30元/平方米”等。

 

“租金越高越好”是目前内地开发商为尽快收回投资而普遍采用的价格政策。然而，现代购物中心目前尚在成长阶段，要使跑惯了百货商店、超市的广大消费者接受这种崭新的购物场所和消费习惯，还需一定时日。

 

 

在这种情况下，购物中心在招商中相应地采取租金“低门槛”策略，是比较恰当的。

 

当然，门槛“低”并不是绝对的，在一定条件下可以向“高”转化。这种转化的“条件”有二：一是在“低门槛”之后再设“保护性门槛”，如正当费用摊销，合法费用收取，年营业额的要求，服务质量的标准，业态业种的保护等等。二是眼下放水养鱼引导市场，努力搞好经营管理，待把生地“煨”成熟地，将给开发商带来更大更长久的投资收益。

 

1、确定基价。

 

基价是市场的主要定价标准，一个市场在其地段上，其商业的基价租金就赋予了一定的标准，从其典型性商业或商圈的承载力上，基价租金就可以确定，例如在一级城市；市区内一般在100元/平方米为标准，二级城市则为50~60元/平方米，三级城市的标准在15~20元/平方米。

 

租价是最反映市场承载量的一个值，租价3元/平方米/天，其售价可定为1万元，按这个标准在计算中是比较简便的方法，记得其对应的面积关系是一致的，如采用使用面积，则都为使用面积，如采用建筑面积，则都为建筑面积。

 

十年使用权买断是介于售价与租价之间的价位，它的标准为售价的60%，具体定价可根据住宅定价尾数就8原则，也有特例就9原则，如定价为3.5万元可考虑3.58万元，如定价为1万元可考虑9800元，以些类推。

 

年租价、十年使用权价、售价三者的比例关系，一般为1：6：10，如租价为10元/平方米/天，年租3600元/平方米，10年使用权价为1.8万元/平方米左右，售价为3万元左右。

 

在一个供应量颇大，超过市场需求量的情况下，则考虑规模的放大量，放大量就意味着消化量慢，承受力分散。所以在基价上要适当地放低，尤其在市场前期，等市场发展成熟了，再适当增加。

 

 

2、押金及入市门槛。

 

除了价格外，在市场中押金及入市门槛对价格的定位也很重要，某些市场为了解决建设资金压力，其定价中对基价及价差等不做过多要求，或只是一个基价，而且较低，但其在入市门槛中设置条件，即收押金、保证金或入场费（赞助费、好处费、建设费等名目繁多）归根而言为入市门槛费。

 

押金及保证金费为可退的，在合同期内无息的，在财务上为应付款。

 

而入场费、赞助费等直接划为利润，例如北京秀水街招商中，除了租金外，另收10万元押金，5万元入场费，则押金可退，入场费直接为利润，15万元就是其入市门槛。

 

例如北京天意市场，其8万元租金，5万元为赞助费也是入场门槛，每摊位收5万元入场费，天雅市场收押金8万元为入场门槛。

 

入市门槛的设定是由这两个方面制定：押金或赞助费（入场费）。

 

通过对入市门槛的设定，可实现除了租金外的收益，但在投资核算中，对于回收成本，性质却一致。

 

入市门槛设定一般都在市场认同度高的市场中产生的，而且都是受市场热捧的商厦。入场门槛参照的值，除了租金，以及区域传统外，另外一个就是转让费，通过对典型性商业分析，针对典型性商业的摊位转让费，考虑规模及放大量就可以设定入场门槛。

 

虽然押金与赞助费都是入市门槛，其收益财务处理截然不同，应尽可能多设置赞助费等直接利润，而少押金，如秀水街的押金10万元就过高，赞助费5万元过低，应押金少，赞助费多点。如雅宝路天雅大厦押金8万过高，应拆分一些为赞助费、建设费等。

 

 

3、交租方式。

 

做住宅营销时，总款设定很重要。在商业中也是，租金加押金（或入场费）确定后，租金的交付方式（月付、季付、半年付、年付、二年付）都对总款提出不同的方案。

 

商户是以总款为承受入场条件的，不同的交租方式带来总的值不同，交付方式越方便对于商店而言，承受力越小，反之越大。

 

但并非是越小就越好，因为涉及投资回收，尤其是资金链紧张的项目，在开业时要偿还工程款等，资金压力较大，需要年付或二年付等解决方案。

 

但在市场养市中，如果租金交付方式短，则养市期风险大，在招商、开业、二次收租这三个节点中，二次收租就会使问题因时间短而爆发，商户不会和市场同甘共苦过养市期，因此有很多购物中心初期采用半年制，某种意义上讲就套住商户，使之与市场共度难关，度过养市期。

 

七、打造有效的商业地产招商团队。

 

打造一支业务能力强、能吃苦、讲奉献、思想品质好的招商团队，是商业地产招商工作顺利进行的重要保证。商业地产招商工作是一项专业性和时效性很强的工作，它要求招商人员具备良好的基本素质，以适应各种压力挑战。

 

 

1、招商人员必须具备的基本素质。

 

（1）良好的心理素质

　　

优秀的招商人员的心理素质表现好：临危不惧，胜不骄、败不妥。具体表现为要具备：

　　

①崇高的事业心

　　

包括很强的敬业精神、创业精神、勇于进取、勇于创新，具有执著的奉献精神。

　　

②强烈的责任感

　　

是对工作的高度负责精神，在面对重大责任或紧急关头，应敢干刚毅果断，勇于做权限内的决策；敢于承担责任，做到秉公办事，不徇私情，坚持公正的立场，充分发挥综合能力。

　　

③坚韧顽强的意志力

　　

意志品质坚强、稳健持重的招商人员，才能认真克服困难，不为小恩小惠诱惑。商业地产招商不仅是双方智力、技能和实力的比较，也是意志、耐性和毅力的争斗。

　　

④良好的自控能力

　　

招商的双方都是围绕各自利益，心理上处于对立状态，出现僵持甚至不欢而散的现象亦为常见。

 

（2）具备相关经济知识、社交能力和语言表达能力

　　

①知识面宽广

　　

商业地产招商涉及到经济学、零售学、房地产开发经营、心理学、社会学、会计与税收等相关学科，以及最新的相关法律法规知识，而且新知识、新技能不断涌现，招商人员必须掌握这些基本知识，适时学习充电，才能更好做好招商，

　　

②沟通能力强

　　

商业地产招商对象的行为是投资行为，而这行为需要多个管理层的分析到最高层的决策，这就是要求招商人员须充分地分别与各管理层人员进行多次沟通，因而交际工作十分必要且有效。

　　

③语言表达有说服力

　　

招商信息主要是通过文字形式传递出去的，而招商谈判则主要是通过语言来沟通的。招商人员语言表达正确规范，使用有效的语法、修辞和逻辑，使表达更具有吸引力、说服力和感染力。

 

（3）具备良好的现象判断能力和灵活应变能力

　　

①敏锐的观察力

　　

通过察颜观色可捕捉对方的投资意图和实力，通过对手的语言表达姿势和动作观察、分析，进而做出准确的判断，是获取信息、了解对手的有效方法和手段之一。

　　

②应变能力

　　

指招商人员能够根据招商形势的千变万化，审时度势，争取相应灵活的对策，使判断向有利于己方的方向发展。因此，招商人员除必须掌握招商项目的具体情况和市场行情外，还需做到积极进取、勇于开拓，谈判时做到机智、幽默、轻松，应付自如。

 

 

2、招商人员的特殊素质。

 

（1）热爱商业地产的招商工作

　　

对招商具有特有的兴趣。兴趣可为招商人员加快对问题的观察、探索、追求和创新；并在招商过程中增强自信心和对工作的激情。

 

（2）具有局势控制能力

　　

主要表现在对招商准备工作，了解自身项目的优缺点，了解对方的招商实情，并在时间上、心理优势上占据主动权。

 

（3）较佳的团队精神

　　

招商是整体动作的，虽然整体项目按商品或服务项目的大类或中类分至每位招商人员，但各个功能区的招商成功与否影响到整体项目招商是否成功。

 

（4）外语知识

　　

目前，大量的外商进入我国各地拓展业务，因而具备各种外语应用能力的招商人员更有助于招商工作。

 

3、招商人员的培训。

 

招商人才并非天生就有的，他们是通过选拔、培训并在实践中锻炼出来的。绩效考核和激励机制在招商实践中对人才的培养起到重大的作用。

 

培训就是通过理论和案例的学习，并参与实践，使其达到知识广博、经验更丰富，能够胜任招商工作。

 

（1）首先要建立招商人员培训的工作机制

　　

既要全面规划，又要制订切合实际的教学计划，更要建立严格的规章制度。

 

（2）其次是培训要多样化

　　

师资力量既可考虑商学院等学院派的教授，又可考虑高学历的实践派的职业经理人。面授、网上教授均可采用。

 

（3）加强招商实战

　　

特别是新项目的非主力店群的招商工作，可多安排招商人员积极参加与租户的沟通，每天由招商主管召开总结会，讲解招商技巧和手段。

 

4、招商人员的考评。

 

绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商行为及工作效果进行评定和测量。他可以为下一步的招商工作起修正作用，同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬或推广其有效的招商技巧及办法。

 

绩效考核的内容有品质项目：如忠诚、可靠、主动、有创造性、团队精神、自信心等，这些主观性较强，但可进行量化，而且不同商品大类的最高分及最低分均可进行平衡调整。

 

制订绩效考评的实施方案可考虑采用德才测评和模拟测试二种方法。德才测评是把招商人员的多类基本素质分解为若干要素作为测评项目，由人力资源部进行评定，最后汇总，综合分析出结果；模拟测试则指将不同的有一定深度或棘手的问题，由其进行现场模拟处理，评委可从其表现中评分。

 

考评的结果鉴定应坚持在公正、客观的原则下进行，以保证其公平性、合理性、科学性和可靠性。

 

 

5、招商人员的激励。

 

招商人员的激励是指激发、引导招商人员主动、积极、创造性地完成上级下达的某一预期目标，争取达到更佳的招商效果。激励分为物质激励和精神激励。物质激励指工资、奖金、津贴等的提高或发放；精神激励则指表扬、表彰、晋升职务、评定更高一级的职称等。

 

激励方式主要有以下几种：

 

（1）目标激励

　　

招商机构通过设置一定的工作目标鼓励招商人员努力去实现目标。实现后可得到应得的承诺。比如成功招商按比例提成等。

 

（2）奖励激励

　　

招商机构及时对成功的招商行为给予肯定和表彰，使其继续发扬。

 

（3）榜样激励

　　

是指树立一个真实的良好的榜样，使其他招商人员有学习方向，从而激励招商人员的积极性。

 

（4）竞争激励

　　

它是指围绕招商目标使招商人员展开竞争，提高招商效果。但这种方式须公正、合理，避免恶性竞争，否则适得其反。

 

八、有效避免商业地产招商的八大常见错误。

 

1、先盖房再招商。

 

这是目前国内大部分开发商的通病，他们习惯于先把房子盖好然后再考虑招商的问题。这些开发商在住宅开发的时候就是这么做的，先盖房子再卖房，也赚得盆满钵满。他们就认为这种做法是理所当然的，全然看不到住宅市场在过去多年的时间里都是一个卖方市场，市场处于供不应求的状态，做为开发商只要具备拿地和拿贷款的能力，只要能把房子盖起来，自然不愁卖。在这种市场上，开发商已经被惯坏了，开发商对前期规划的重视程度远远不够，其营销哲学还停留在以企业为中心的生产时代、产品朝代和推销时代，还没有演进到真正以客户为中心的营销时代。

 

住宅开发转向商业地产开发，整个游戏规则面临着巨大的变化，开发商面对的客户不再是个体为主的自然人，而是一家家商业机构，商业地产是为下游的商业机构提供一个经营场所的，开发商盖的房子要靠商家来买单的，商家对选址的要求，要考虑地段、商圈、业态、建筑结构和功能、成本等多重因素，当这些要求不被满足的时候，商家是不会进驻的。

 

开发商前期规划的时候不考虑下游商家的需求，等盖完房再招商，其结果自然就是商业物业的长期闲置。万达从提出“订单式开发”到现在，至少已经有5年了，订单式开发模式的核心思想是先与下游商业机构形成战略联盟，按照下游商家的需求去拿地、去做规划、去盖房子，盖好房子租给这些战略联盟伙伴。5年过去了，万达的商业地产开发已经从第一代单一主力店模式演进到了城市综合体阶段，而我们很多开发商对商业地产的开发思路还停留在原始阶段，不少开发商在建筑设计上存在大量硬伤，给招商造成了巨大的困难，成为商业物业闲置的一个关键原因。

 

 

2、市场定位盲目追求大体量、高档次。

 

对商业地产来讲，脱离市场需求的大体量就是找死！商业地产土地成本的要求迫使开发商追求市场定位的高档次以实现经济效益最大化，但这种脱离市场需求的高档次会把开发商带入陷阱。

 

在商业地产市场，即便有商铺投资者介入，这个产业链最终的买单者一定是消费者，商家要靠消费者真实的消费需求支撑，而真实的消费需求是很难产生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商业地产市场，商业物业的闲置已经成为一个非常突出的矛盾，当开发商盖的大量商业物业处于闲置状态的时候，很多商家也为找不到理想的经营场所而头疼。供与求之间矛盾非常尖锐，人们在感慨缺少有效需求的时候实际是缺乏有效供给，大量商业地产的供给都是无效供给，商业地产的供求方面存在着严重的结构性失衡。

 

3、主力店一定要先国际大品牌。

 

一部分开发商从万达那里取经学习订单式开发模式，最热衷的就是捆绑世界商业巨头，所以沃尔玛等国际商业巨头变得分外吃香。万达捆绑沃尔玛，目的在于利用他们的招牌提升万达商业物业的价值，同时利用沃尔玛们的示范效应，解决招商的问题，以及产权商铺的销售问题，最终实现“堤内损失堤外补”。但沃尔玛可不是廉价的“托儿”，开发商要想利用世界商业巨头，必然要付出巨大的代价，那就是远低于市场平均水平的租金！

 

某些开发商为了招商业巨头进驻，甚至是不惜血本，山西太原某开发商，开发了一个二十多万平米的shoppingmall，房子盖完招不来主力店，竟然不惜免十年租金招沃尔玛进驻！北京的某商业项目，为了招lv进驻，也是开出了八年免租金的条件！如此一来，开发商面临巨大的收回投资的压力，只能寻求“堤内损失堤外补”，一是大幅度提高非主力店小商户的租金，小商户缺少品牌号召力，在开发商面前只能任人宰割，当他们无力承担高额租金的时候，只能是不断地关门撤店！在开发商与零售商的博弈中，正应了中国一句老话：“店大欺客，客大欺店“。

 

另外一种“堤内损失堤外补”的措施，就是利用产权式商铺，将商业物业分割出售，利用世界商业巨头的号召力，通过媒体进行疯狂炒作，最后把商铺卖出天价，以此收回大部分前期投资。万达的一代、二代商业广场，就是如此，但这种做法无疑为后期的商业经营埋下了隐患，沈阳、长春等地的万达商业广场都因此引起与商铺投资者的纠纷，万达被商铺投资者以商业欺诈告上了法庭。所以，开发商在招商中，万达的订单式开发模式是值得学习的，与世界商业巨头的战略联盟也是价值的，但万达早期过分依赖世界商业巨头做主力店反过来过度盘剥小商户和商铺投资者的模式是需要反思的。

 

 

4、重销售招商、轻后期运营。

 

开发商做商业地产，重销售招商、轻后期运营的原因在于：

 

（1）金融体系对开发商的支持是只提供项目开发贷款，要求开发商以销售回款作为还款保障，以不动产作为抵押和担保，开发商迫于资金压力不得走以销售为主的路子；

 

（2）开发商做住宅开发时形成的习惯和思维定势也是以卖为主，一卖了之；

 

（3）以运营为主的商业地产开发模式已经超出了开发商的经营范围和核心能力，开发商不能也不想靠长期运营获得收益。

 

但以卖为主的商业地产开发模式与商业地产本身的运作规律存在着巨大的冲突，除了沿街商铺、社区商铺、写字楼和高层公寓的底商以外、多数综合性商业物体量规模都非常巨大，远非一般个人投资者所能承受，而商业机构出于财务上现金流、资产流动性、资金利用效率等层面的考虑，基本都视采取租房经营的方式，而基本不会买房经营，所以开发商出售变现的方式走不通了。前两年开发商热衷将大型商业物业分割产权进行出售，但实践中几乎所有的产权式商铺都遇到了招商和经营的困境，实践证明这条路也是走不通的。

 

5、售价和租金定价严重透支行业利益。

 

商业地产是一个商业与地产行业对接的复合领域，开发商是要靠商家来买单的，这在客观上就要求开发商一定要了解商业领域的基本运作规律，有几点是需要开发商认真思考:

 

(1)商圈的成长周期要求发展商实行养鱼政策

　　

一家商业机构进驻一栋商业物业，其收入的增长曲线是一条生命周期曲线，即包括培育期、成长期、稳定期和衰退期。在商家经营的前3年，尤其是大型商业机构，需要3～5年的市场培育期，如果商圈相对成熟，培育期相应会缩短，至少需要2～3年才能进入稳定经营阶段，如果是属于新社区，则商圈的成熟需要5～8年时间，这种商圈的成长规律客观上要求地产商要奉行养鱼政策；

 

（2）商家收益率趋于平均化

　　

商业流通业和其他服务业大多属于竞争很充分的行业，进入壁垒低、信息透明文化程度高、竞争非常激烈，行业收益率趋于平均化，比如大型零售业的净利润只有3～4%，这样就决定了商家对成本的承受是有底线的，商业企业对成本的敏感要比地产商高得多；

 

（3）租金要考虑商家的承受能力

 

商业机构在商业选址环节具有专业化程度高、掌握信息全面、讨价还价能力强、决策理性等特点。这就要求开发商不论再战略上还是战术上都要对招商问题起高度重视，而且一定要研究商业运作规律、尊重商业规律，在租金定价上要考虑商家的承受能力，要降低自己过高的期望值，要考虑商圈培育的规律，再培育期要给商家喘息的机会，要奉行养鱼政策。

 

现在大部分开发商，是从短时间积累了大量财富的住宅市场转型而来的，往往有一种强烈的暴发户心态，他们认为商业地产比住宅市场利润更丰厚，商业企业比一般自然人具有更强的支付能力，属于更肥的猪，不杀白不杀。所以开发商不论是出售还是出租，定价策略上都是采取杀猪定价策略，狠宰一刀，提前透支了商铺投资者和商家未来多年的商业利益，严重扭曲了商业地产上下游的商业关系；杀猪策略违反商业地产内在规律的要求，必然要遭到市场的报复。

 

 

6、认为只要招商成功就万事大吉了。

 

中国开发商做商业地产，对招商的心态多数都是被逼无奈的，卖不成了只能招商，招商完了，开发商就觉得可解脱了！其实，对于商业地产来讲，真正的价值来自于后期的长期的运营管理，对此，开发商就鞭长莫及了。

 

所以多数开发商对后期运营管理不够重视，即便在招商时做了许诺，在招商完成后，基本上流于口号和形式。有的开发商自己成立物业管理公司，用物业管理代理后期的商业运营管理，实际上根本没有专业的商业运营管理；极少数开发商成立了商业管理公司，负责后期运营管理，但这种商业管理公司往往缺少自己的经营思想和经营动力，起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司，必须是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服务创造价值的第三方机构。

 

7、招商过程对商品档次缺乏明晰策略。

 

一个购物中心在招商过程中，对经营商品的档次应当有非常明晰的策略。如果只是简单地认为“只要把商家都招进来了，把商场填满了就万事大吉”，这样就大错特错了。这种招商过程，在经营上，就表现为招商缺乏系统性、策略性。没有策略的招商过程往往容易演变为一场混乱的游戏，这种看似繁荣，实则一盘散沙的商业结构，是招商过程中的败笔。无论其招了多少商家，即使实现了开业率100%，也远远说不上是一次成功的招商。

 

招商工作在开始时，为了实现开业率这一目标，招商人员往往会加倍努力。同时，为了实现这个目标，有的招商团队会放松对商家的要求，体现为只求数量不求质量，只求开业率，不求其他。在开业时间确定的前提下，为了实现商场开业，只有“局部利益服从整体利益”，至于商品档次不行，那么先开业再说，将希望寄托于日后对商场商业结构的调整。

 

 

8、“唯开业率是图”与“唯商品档次是图”。

 

目前在招商过程中，两个普通存在的问题就是—“惟开业率是图”和“惟商品档次是图”两种观点。

 

惟开业率是图：表现为一切以开业率为中心，以开业时间为中心，为了这一目标而放弃对商家和商品品质的要求。

 

惟商品档次是图：不表现为对开业和开业时间的高要求，而是表现为对商品和商家的高要求。

 

如果说，前面一种现象造成的一个直接后果是商场匆匆开业，那么后面一种现象造成的一个直接后果就是商场迟迟不能开业。惟商品档次是图的招商策略要求购物中心经营的商品都有很好的品牌，由很好的商家来经营。这样就在有限的品牌与庞大的商业面积之间产生了直接的矛盾。

 

一个购物中心成功的招商策略首先应当对当地商业经济进行真实而全面的了解，招商策略既是有要求的，也是有可行性的。重庆解放碑步行街地王大厦的第二次招商，即生动地说明了这一现象：西格玛百货最初想以个性化及差异化来有别于其他的商场，在解放碑商圈中独树一帜，但是理想和现实的差距实在太大。受当时百货业不景气的影响，知名的大品牌面对新开张的西格玛，大多抱着观望的态度。西格玛百货为了应付开业，在品牌的选择上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于开业后慢慢调整。这样的做法一开始就使西格玛百货的商品失去对消费者的吸引力，逛了一次商场后就没有太多印象了。

 

惟开业率是图的招商即使实现了开业率100%.也不能获得经营上的成功，这样的招商结果将制造商业结构的离心力，并导致整体商业经营结构在开业不久之后即分崩离析。同样，惟商品档次是图的招商策略的负面作用也是巨大的。北京的恒基中心的经营定位失败也是一个典型的案例。恒基中心开业之初，是以世界顶尖品牌作为经营定位的，但开业运营之后，由于商品的经营档次单一，商场内的客流量极为稀少，全年的租金收入仅1500万元。客流量的不理想，致使商场的经营为被动，并在五年内四次变脸。

 

北京恒基商场五年内首次变脸

 

曾经号称要赶超国贸、王府、赛特，成为北京最高档最时尚零售场所的北京恒基商场，即便到了周末也冷冷清清。偌大大商场利用率不高，俨然成了人们从北京站到长安街的一个巨大的地上通道。五年以来，这里四次变脸。赛特、香港连卡佛、千百千、燕莎先后豪情万丈地进驻，更多的商户将这里选为投资平台，然而恒基放佛一个商场百慕大，将一个个商家商人陷入赔钱、失败的黑洞。

 

 

2001年11月17日，北京恒基中心宣布重新定位包装。燕莎集团进驻恒基，并向外界宣称已有多家零售、饮食娱乐的知名商户和著名品牌将进驻恒基商场——可以说这是恒基的第四次变脸。但是13个月过后，恒基中心仍然空荡荡，不知道一年中，号称要将恒基中心设计为时尚、潮流、功能兼备的豪华购物中心的恒基中国都做了些什么？

 

不成功的三次变脸：从1998年至2001年11月，恒基中心已经先后“变脸”三次。1998年底，位于长安街的恒基中心开业。那时恒基凭借良好的硬件设施，以及与恒基写字楼、中粮广场比邻的地理优势，一开业就定位高端消费市场。赛特与中商百货组成的中商赛特进驻恒基，宣称要做“比赛特还赛特”的顶级百货零售店。但由于商品价格过高，一个靠垫两三千元，一件衬衫上万元，与恒基周边的消费能力十分不匹配，只有一些白领和外国人才偶尔消费，普通百姓大都只逛不买。历时一年半的苦苦支撑，2000年，赛特撤出。”

 

在这种情况下，中商百货请来以代理经营世界顶级品牌闻名的香港连卡佛百货管理人员，联手在恒基中心开办“向国际水准看齐的高级零售店”，增加了礼品、家居用品，这是恒基的第二次变脸。来自日本、意大利、法国、瑞典、美国的家居商品精致至极，价格不菲：一件连衣裙5000多元，一个皮包3万元。商品价格的高门槛，挡住了消费者，也使中商百货两个月后匆匆关门。对商品档次定位的失误，不仅为北京恒基中心带来了两次运营的失败，而且带来了长期的多米诺骨牌效应，北京恒基中心直至今日，仍未在市场上站立起来，致使八万多平方米的黄金商用物业一直不能发挥应有的效应。失败摧毁了发展商和商家的信心，使恒基中心产生经营定位上的混乱和茫然。无规则、无信心的恶性连锁反应更在后续的招商过程众得到了进一步的表现。

 

2001年9月，千百千小商品批发市场进驻恒基中心，经营的全是中低档次的商品。一下子从高档零售变成小商品批发，突然的落差不仅使恒基失去了外国人、白领这一消费群体，就连普通消费者也一时无法适应。千百千的商品和万通、天意相同，恒基附近又缺乏大型住宅区，交通并不便利，市民不会为买件小商品而光顾恒基，上下火车的外地人也不需要在这里购置礼物。于是，第三次变脸宣布失败。

 

五年四次变脸，物业负责人换了十几任，为吸引商户进场承诺的优惠条件迟迟不能兑现，恒基物业在商户的眼中已经变成了一个“善变”的开发商。（衔接中篇，至此全文结束）

 

文章来源：百度文库