“管理红利”时代,房企如何避开“管理陷阱”

来源:产黄老邪 飙马 2020-11-24 17:22

坐在万科“头把交椅”上的郁亮,本身就是一个话题焦点,还特别擅长提炼话题概念,不时带给行业新的见解。在万科2018年的秋季例会上,一句“活下去”如一块巨石落入湖中,激起地产行业的阵阵波澜。而在今年九月,“概念王”郁亮又首提“管理红利”,让行业陷入了思考。

 

管理是房地产永恒的核心话题,正如郁亮所言,如今的房地产行业早已跨过野蛮、粗放的发展阶段,躺赢的红利时代已经结束,接下来面临着的正是「管理红利」时代。

 

然而我们却看到,很多中小房企在开始重视管理的同时,却陷入了管理的误区。管理逐渐脱离业务,业务逐渐脱离经营,经营逐渐脱离战略,战略逐渐失去方向,从而形成了可怕、致命的“纯管理”的路径依赖。

 

1

16万亿的地产生意

逻辑发生了根本变化

 

我们以往熟知的房地产行业,更类似一个金融行业,其本质运用资本的力量去撬动更多的资源,用别人的钱来为自己赚钱。地产行业的“黄金十年”也是一个“勇者胜”的时代,政策利好与让当今最困扰房企的拿地与融资问题变得轻而易举,资本流转让房地产生意仿佛是一场逢玩必赢的游戏。

 

然而“三道红线”的轰然落地,让行业的底层逻辑发生了剧烈的变化。从当前的环境可以看出,过去“高杠杆”的传统做法在今天很难继续了。面对房地产行业的拐点,要转变企业发展方式,从粗放式扩张向精细化运营转变,从投资驱动向价值驱动转变,更好地活下去,做大做强,并基业长青。此时,管理在企业中的位置就被提到了前所未有的高度。

 

9月25日下午,在万科媒体交流会上,万科集团董事会主席郁亮在回答中国证券报记者提问时表示,日前国内地产行业“三条红线”的监管政策对行业影响深远,其影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度。“在招拍挂制度之前,房地产处于土地红利阶段,招拍挂制度之后,房地产进入金融红利阶段。‘三条红线’开始后,行业就进入管理红利时代。”

 

郁亮认为,当前的经济背景下,金融资源过多被房地产占用不是好事情。在新的监管政策下,所有开发商再次站到同一起跑线,“以前所有的东西归零”。

 

企业是一个价值创造整体,管理赋予了企业生命与活力。没有管理,“生产资源”始终只是资源,永远不会转化为产品。在增速放缓、融资成本越来越高的情况下,如何精准利用管理、保证企业健康增长,成为每家房企必须要去面对的问题。

 

“治大国犹如烹小鲜”,烹饪时调料放多放少要恰到好处,火候技巧要掌握好,这样才能做出美味佳肴。管理企业亦是如此,企业组织架构的设置、发展重心如何把控对于现阶段地产企业的生存与发展起着重要的作用。

 

2

内功深厚方可笑傲江湖

弘阳、中梁、新力的管理秘诀

 

提起管理内功深厚的房企,人们首先想到的可能就是万科。的确,万科十几年来通过不断对标学习知名企业,积累并发展出一套优秀的管理模式。然而,地产黄老邪作为顾问服务过的地产黑马新力、弘阳、中梁,也同样具备着深厚的管理内功。

 

新力从8亿到800亿,超百倍的成长只用了5年时间,创造了近年来房企成长速度之最。新力控股通过精细化管理体系,从江西南昌一步步走向全国化战略布局。在今年的中期业绩发布会上,“精细化管理”成为新力管理层频繁提及的关键词。

 

“精细化管理”带来的标准化提升,渗透到了新力从土储到产品的方方面面。如在拿地开发方面,通过六大管理体系建设,形成快速度、高周转、强效能的高效运营体系,实现在江西南昌拿地到开盘时间仅5-6个月,其他区域仅6-8个月;在产品设计方面,新力控股打造5S住区标准体系,从设计图纸开始,秉承更精致、更全面、更安全的宗旨,制定了3大价值主张、 11重品质精筑、459项细节标准,实现产品端的突围,持续提升品牌价值。

 

中梁的“阿米巴”模式也是业内很多企业学习的标杆。“阿米巴”指导着中梁不断变革,焕发新的力量。而中梁也在不断走出舒适圈,不仅打造了中梁特色“阿米巴”,也在根据时代的变化不断进阶升级,不断改良。

 

最新3.0版本的“中梁阿米巴”重新定义了中梁的战略治理模式,由“阿米巴生态经营模式”升级为“平台赋能型阿米巴经营模式”大力推进业务前台、赋能中台、治理后台建设。

 

业务前台方面,还是延续阿米巴生态经营模式的核心理念,阿米巴小组织下的全职能下放,充分授权,自主经营。如在区域公司设置三级巴,并形成四类综合管理巴:市场管理巴、市场营销巴、项目管理巴、事业部巴,推进以各巴长为首的核心团队,形成足够强大和稳定组织,进一步推进权责利的对等。

 

赋能中台方面,经营解决生存问题,管理解决效率与效益问题,中梁上一阶段重视经营天经地义,现在重视管理也是规律使然。三管、五强、网格化,撑足面宽、打开进深,从各个条线着手,聚焦条线能力建设,从纬度入手,到各个经度,全面打通组织能力纵深。

 

治理后台的存在是为了让赋能中台和业务前台更好地运作并达到集团的终极目标。后台主要负责文化价值观的传承、治理体系的设计、理论理念的研究、标准方向的把握等,承担着核心作战指挥部的作用。此外, 信息化、数据治理、资本运作等涉及全公司所有基础能力的建设,也归于治理后台。具体方法是首先用组织(同向)、人才(同力)、机制(同心)突破信任瓶颈,再用因城施策、经营核算(数字、报表、业绩)突破温差瓶颈,最后坚持(年度、月度、日度)信息的公开和反思突破规模瓶颈。

 

弘阳管理模式的优秀所在,更多的是体现在人才引进与培育上。弘阳像一个巨大的磁场,吸引了众多明星经理人的加入。

 

除了引进外部人才之外,在人才梯队的培养方面,弘阳也秉持着“在商言人、诚者致远”的价值观,以及“以拼搏者和贡献者为本”的人才理念。在人才工作的“选、用、育、留”四大环节中,将弘阳价值观和人才理念充分融入并切实执行。

 

在产品质量把控方面,“在商言人”也在弘阳得到了淋漓尽致的体现。飞奔中的弘阳没有忘记以客户为中心,住宅上,弘阳打造了四大产品线“时光系、昕悦系、宸晖系、弘著系”,覆盖 9 大系统 12 项产品价值点,满足全生命周期的客户需求;商业上则提出了“商业4.0产品体系”,打造有IP的时态游乐综合体。

 

客户满意度与溢价力的持续提升也从一方面证明了这一点,如长沙时光里项目售价比周边竞品高出18%,去化速度高出21%;佛山博爱湖一號项目比周边竞品高出约10%,去化速度高出约10%。

 

3

避开“管理陷阱”

战略视角看管理

 

毛利率、净利率、ROE的普遍的下滑,倒逼房企开始注重管理。而在这种情况下,很多中小房企开始走向另一个极端:为管理而管理。管理逐渐脱离业务,业务逐渐脱离经营,经营逐渐脱离战略,战略逐渐失去方向,从而形成了可怕、致命的“纯管理”路径依赖。

 

管理只是为企业经营服务的手段,中小房企盲目地推行精细化管理,往往适得其反,盯着问题不放也会养成管理近视症,沉迷局部最优却失去了全局把控,陷入“管理陷阱”。想要避开“管理陷阱”,中小房企必须学会从战略高度思考管理动作。

 

从商业领域来说,战略是一种管理技巧,是企业活命的招数、发展的基础和出发点,是企业未来发展的清晰设想;战略是判断公司内部所有事物正确与否的唯一标准。

 

对于大型房企来说,其布局策略、运营体系、团队建设及资质等方面都比较稳定,并且具有一套随机应变的机制,可以实现在做好当下的同时聚焦未来。

 

在许多中小房企的经营实践过程中,我们发现其管理往往脱离了战略方向,进入了管理的“死胡同”。小型房企的战略规划侧重点应为“聚焦当下和招数,兼顾未来”,中型房企的战略规划侧重点应为“平衡、协同当下与未来”。中小房企的的七大战略要点包括:

 

坚守行业及经营的基本逻辑。进行企业价值再评估,建立系统的研判机制,坚守经营基本逻辑;

 

从“人”破局,持续发力,尤其是老板。企业越小,人的作用就越大,中小型房企的破局点在于战略,重心在于人,老板的历史经验和分析型思维会制约企业做强做大的潜力,另外缺乏战略定力、战略意识不统一,容易造成战术击穿战略;

 

“抛弃”战略,重塑经营。“抛弃”不是代表不要战略,而是战略要具有有弹性,能够在基本战略方向不变的情况下,根据企业内外部环境变化,对战略的局部或非根本性方面进行修改和校正。

 

聚焦深耕。对中小型房企来说,区域及城市深耕是一个基本准则,但是在疫情结束特殊的历史阶段,机会导向有可能有更好机会;

 

合作是必由之路。“用好乙方的资源和能力,以提升甲方的效率及经营价值”是中小房企快速发展的有效方法,良好的双方合作是房企应对行业变化,发展的必由之路。

 

反向、逆向操作,根据变化快速做出反应。二战成就了美国、非典成就了京东,疫情也可以成为某些行业、企业、模式腾飞的支点,如OTO模式、物业管理等,对房地产行业的影响亦是如此。

 

拨乱反正,重新认识管理。针对中小型房企,简单粗暴的管理就是有效,脱离业务的管理没价值。

 

4

从企业文化看管理

别让“负文化”成发展瓶颈

 

企业文化是企业管理的灵魂,也是企业发展的无形资源。作为全体员工一致的价值观念和行为准则,企业文化的好坏决定了企业的内部凝聚力和外部感染力,不注重营造优秀文化的企业,很难在管理上有所作为。

 

在房企发展的不同时期,企业文化与老板的思想有着不同的关系。小型房企,老板的思想一般包含着企业文化的全部;中型房企中,老板的思想对于企业文化的走向也起着决定性作用;而发展到龙头房企阶段,老板的思想一般也就退居幕后。

 

因此,中小房企老板的思想层次对于企业文化的塑造具有决定性作用。老板的思维及能力惰性、对行业变革的无视、面对挫折的无病呻吟及面对荣耀的沾沾自喜,无一不通过“温水煮青蛙”的方式沉淀为企业的“负文化”。以人情化的家文化、沉闷或浮夸的“标语、口号、活动”,逐渐变成中小房企发展的瓶颈。

 

完善企业管理,做大做强,中小房企必须在企业文化塑造上多下功夫。兴衰既在投融一念间,也在文化建设的征途之中。中小房企的企业文化建设,可以遵循以下五个路径:

 

破立而变革。适时的企业文化变革,可以打破封闭的管理系统,有效激活组织效能。文化的有破有立,有助于企业确立竞争优势,实现可持续发展。

 

内化入心。仅仅制定空洞的标语与口号难以让企业文化深入员工内心,企业文化必须经过强有力的灌输,内化入心,才能发挥其在企业经营管理中的指导作用。企业文化的变革和遵守是一个全员参与的过程,系统性的企业文化理念培训、员工行为培训等对于文化的推行至关重要。

 

外化为行。企业文化不仅要在精神上潜移默化的影响着每一位员工,更应该将其在工作实践中体现出来。这样才能使虚无缥缈的企业文化落到实处,充分发挥其引领和促进作用。

 

榜样牵引。各大房企在长期的经营实践中形成了很多优秀的企业文化,部分文化为其他企业乃至整个行业都带来了深刻的影响。中小房企可以从龙头房企的企业文化中汲取灵感与精华,凝练出属于自己的文化底蕴,但切忌不切实际地照搬照抄。

 

与时俱进。淘汰已经不符合行业发展阶段、企业发展阶段的企业文化内容,根据地产行业企业外部环境要求及自身发展阶段特点构建新的企业文化,新的企业文化一定要与时代发展相匹配。

“管理红利”时代,房企如何避开“管理陷阱”


文章来源: 地产黄老邪

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