前不久，智联招聘CEO郭盛在一场直播中指出：现在两类人的就业处境比较艰难：一类是大学应届毕业生，另一类是中年人，前者困难是因为缺少工作经验和就职经验，但这是暂时性的，可以解决，中年人惨得多，因为还会继续恶化。

很多人到中年的地产人都在焦虑：除了干地产我还能干啥？

中年——乃至年轻的地产人之所以会焦虑，是因为身处中年的房地产也正处于中年焦虑之中。规模型房企也在思考：除了做地产开发，我还能干啥？

思考的结果是，就是多元化，在地产开发主业以外，拓展其他的边界。如果说，前些年大家还在纠结：要不要干“副业”？在万科都去养猪的当下，这个问题早已变成了：怎么才能干好“副业”？

目前97%的百强房企都有“副业”，有的干得不错，有的一般。为什么碧桂园的教育板块都上市了？融创短短几年就在几个领域成为头部企业？有些却落荒而逃？背后的原因是什么？怎么才能干好“副业”？！

97％的百强布局了多元化业务

开发商做副业，已经没有选择

前不久，明源君对话了一百强房企的董事长，他们公司今年刚改名，弱化名字里的“地产”二字，以反映集团多元化业务战略，更好滴推动日后业务的发展。

对此，该房企老总笑称：万科都开始养猪了，如果还只是单纯做地产开发，未来，地都很难拿到，谈何增长？！

这位老总一针见血。近年来，各地政府出让土地的附加条件越来越多。因此，早在2018年的时候，业内就掀起了更名潮，截至当年底，TOP10房企中，仅中海的名字中仍有“地产”字样。到去年底，随着中海更名为“中海企业”，TOP20中还带“地产”字样的，也仅剩两三家。

不少人一看数据，地产还是占大头，“去地产”仍名不副实！

非也！多元化也要有主心骨，除非主业干不下去，否则谁会为了搞副业把主业搞没了？

如果说，以前房企搞副业还是跟风或者试探性的，现在已是不得不做，因为形势变了。

未来10~15年，增量开发的规模还将维持在高位平台，行业集中度越来越高，意味着规模房企尚有空间，但是，换个角度，越到后面越是高手之间的较量，容错率越来越小。

▲2011年以来，房企权益销售市占率情况

去年万科集团员工增加了26.1%，开发系统员工更是增加了52.9%，但全年销售额仅增长1.8%。

长期以来，万科都是一家优秀的公司，尚且有表现不佳的时候，谁能保证自个永远不出错？

宏观层面，消费已成为拉动经济的主力，国家正处于经济转型的关键阶段，开发商自然也要从单一的开发模式向“生活服务”板块逐渐过渡。纵然前方艰险，但已经是箭在弦上不得不发。

2018年时，郁亮就表示，“10年后，万科还会是地产公司吗？我想不是了，如果还是，那也是惨淡经营。未来，万科要做美好生活服务商”。

而2005年，郁亮的说法是——很多企业都在走多元化道路，但我想说的是，如果多元化的每一元都要做大做强，那就只有天才才能做到，才能多元化。我们现在只想专心的做一件事……

两段话都对，因为背景不同。

孙宏斌在投资乐视吃了亏之后，一度表示：“主业做的好的没有必要多元化，有问题的公司才做多元化”。

说什么不重要，重要的是做什么。融创在地产开发之外的拓展，一直没有停止。只不过，孙宏斌将其称之为“房地产+”而已。

去年，孙宏斌表示，目前，融创拥有了地产、服务、文化、文旅、会议、康养6个板块，其中，地产、服务、会展已做到头部企业，希望在未来三五年时间内，在文化、康养板块也做到头部企业。

其他企业也不傻。根据CRIC统计，TOP30的房企70%都发布过多元化战略；TOP100的房企，更是97％布局了多元化业务。

规模和利润增长的焦虑中，各房企通过“副业”实现多元化转型 ，早已从几枝红杏，变成了满园春色。

▲以上为不完全统计

基于横向能力的纵向拓展

往往更容易短期取得成功

粗略地看，各房企进入的领域，市场规模都不小。

比如，各房企的“副业”里，农业和科技位列前两位。

农业不用说，民以食为天。以最近万科进入的领域——养猪，为例，数据显示，中国和猪相关的市场规模达3万亿，其中直接产业约1.4万亿。科技更不用说，规模够大且契合国家经济转型的需要，目前美国赚钱能力最强的企业都是科技企业。

文旅、养老、住房租赁、教育、康养等，市场规模也都是万亿以上。

可是，做得好的并不多，甚至觉得这拖累了主业。但也有发展不错的，比如融创短短几年就在几个领域做到了头部企业，碧桂园的教育板块博实乐2017年在美国纽交所主板挂牌上市……

开发商土豪多金，为什么有些企业多元化能成功，有些失败？这，就要谈到企业的能力问题。

多年前，潘罗斯研究了单个企业的内部成长问题，认为企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础，企业保持较大规模的原因在于企业是作为一系列不可分的管理能力和技术能力而存在的，企业的边界取决于企业管理者拥有的知识和管理能力，这就是著名的“潘罗斯效应”。

有研究者将开发商的能力分为横向能力和纵向能力，横向从拿地到规划设计、工程建造、营销等等，一直到物业管理；纵向能力包括金融能力、收购兼并、资产运营和管理能力等。

一、基于横向能力的纵向拓展，往往容易获得成功

经过多年的发展，规模型房企的横向能力都已经比较强，最典型的是物业管理，近年来掀起了一股上市潮，而且资本市场给予了很高的估值……

对房企来说，物业公司一度是不赚钱的，可是物业做好了，能给销售给老带新带来巨大的促进作用，导致很多房企甚至愿意倒贴钱做好物业。钱砸得多了，水平上来了，业主也愿意多掏钱，一是好的物业可以让房子更好地保值增值；二是建立了信任感，物管公司可以开展很多增值服务，比如，某上市物业公司，增值服务里面很快一块收入，就是替集团销售车位。

建业做代建1年就突破70亿，去年接近300亿，接近操盘金额的1/3；朗诗的代建占比也非常高，绿城代建业务更是短短几年就做到全行业第一。

再来看一下万科在管理小区的布局：

万科第五食堂（餐饮）；万科朴邻（二手房交易和新房代理）；万科装修（房屋翻新和新装）；万科V24（生鲜、小型便利店）；万科双语学校（私立教育中小学）；万科桶装水（纯净水管家配送（合作））……仅万科V24已经部分将同小区的百果园打得奄奄一息。未来，其猪肉还将进入其管理的小区。

碧桂园更是玩转全产业链，几乎亲自扮演了房地产开发程序的各个角色——从项目的拿地、规划、方案设计、建筑施工、装修、销售直至项目建成后的物业管理均由其承担及实施，通吃产业链各环节的利润。

这种产业链条整合极大地缩小了外部交易成本（谈判成本、信息成本），也带来了内部组织成本和沟通成本，这种模式也并非一帆风顺，但只要管理成本＜外部交易成本，其规模的边界就还可以继续向外延伸！

二、需要具备纵向能力的多元化，一败涂地的居多

可是，一旦更需要纵向能力的领域，房企就不太容易成功了。

比如，证大就是一个典型案例。2015年，戴志康宣布，证大要将金融做为公司主业，并以全新的姿态打造互联网时代的新型投资集团。最终的结果是一地鸡毛。

这跟冯仑的一个观点一致：急着往金融跑的，往往是资金链出了大问题，地产做金融的，往往两边都兼顾不了；从金融倒过来做地产的，通常又大又好（平安不动产就是典型的例子）……

为啥会这样？早在十几年前就有地产公司组团一起做地产基金，试图学习凯德、黑石等，最后同样是一地鸡毛。

前段时间，中油宝事件已经暴露出，我国高水平的金融人才其实还极度匮乏。过去几十年来，我国房地产市场单边上扬，躺着都能赚钱，有谁会在乎地产基金操盘的能力？有这能力，早就去开发商做总裁去了！

因为太赚钱，时至今日，房地产行业依然是距离科技和互联网最远的一个行业。当房地产业还在为“无接触社区”而沾沾自喜，把远程监控、访客视频授权等当作卖点时，养猪场早已跑在前面。

比如阿里云的“ET大脑养猪”，从猪场监测，到繁育管理、疫病防疫，都可以由视频图像分析、猪脸识别、物流算法等技术来完成。

某百强房企，前几年搞了一年多社区O2O才发现，转化率远没有达到他们的设想。而这些数据在电商看来，是基本常识了。

房企想搞好“副业”

这些套路不能不懂

搞副业已经成为趋势。横向能力，在未来一段时间内固然依然重要，因为集中度还在不断提升，规模就是门票。

但如上所说，要扩大开发的规模，仅靠横向能力已经不够，因为缺乏做好“副业”的纵向能力，在一二线城市拿地会越来越难。

上文提及的百强房企老总告诉明源君，最近他们密集成立了产城集团、城市更新集团等……房企该如何拓展自身的纵向能力？

一、借鉴投资机构的做法，别急着亲自上、大干快上

为什么多元化难以成功？因为多元化必然导致资源的分散，使得成功率降低；此外，每个行业所需的成功要素不一样，成功并不能被简单复制，没有长期的行业积淀，很难找到成功的密码。

复星的的多元化为啥那么成功？郭广昌于1992年创办了复星，1996年至2001年，复星的业务以生物医药、地产两个板块为主。如今，其业务涵盖地产、医药健康、旅游文化、休闲娱乐、保险及综合金融服务。

复星的策略是：先参股一家，学习几年，将行业摸透之后再进入。比如，复星1996年就开始投资商业，4年时间投资不超过8000万元，摸透商业经营的本质，然后才大举进入。

很多开发商做产业地产，为盈利模式发愁。星河产业则既做房东又做股东。去年，明源君对话星河产业集团总裁陈忠时，其介绍，当时星河产业的盈利中，投资收益如果折算下来占到百分之二三十，但有些星河还不着急走，真正兑现的可能百分十几，星河产业的目标是，七八年以后，投资的占上升到四成左右。星河产业能做到这水平也不是一蹴而就的，而是得益于集团在投资领域多年的积淀。

这也是万科一举成为物流地产大哥大的原因。有人说，近年来，万科越来越像一家投资管理公司。联合其他财团收购普洛斯，就是万科发挥其投资管理能力的一次表现。

这种类似投资机构的玩法， 而非一上来就亲力亲为，大干快上（这跟开发领域长期以来钱太好赚，以规模论英雄有关），要好得多。

二、聚焦能为客户提供什么，将既有能力往上面嫁接

企业是一个管理组织，同时也是人力、物力资源的集合，企业内部的资源是企业成长和获得持续竞争优势的源泉。

然而，即便企业能够不断创造出新知识，其扩张也不是没有边界的。多元化也要有边界……

在复星国际在网上举行2019年中期业绩发布会上，针对复星多元化发展的提问，郭广昌表示，复星不是一个多元化的投资企业，而是聚焦于家庭消费的科技引领的产业集团，为了成为这样的集团，复星要强化投资、研发、地产开发能力，比如，如何更好地造一个医院、药厂，就跟房地产有关……

其指出，定义一家企业有两种方式：一种是从我出发，我是做地产的，我是做投资的，我是做医药的；另一种是从客户出发，不管我做什么，这不重要，这都是能力，重要的是我为客户提供什么，解决什么。

很多房企在多元化时，心态还停留在“我做地产的”。

万科养猪，看似跟地产开发没啥关系，但跟城乡建设与生活服务商”战略定位紧密相关，民以食为天，吃可是大事。

而且，跟其能力匹配。想要靠养猪赚钱，除了技术，还需要资金、养猪场的建设能力、物流能力、渠道和品牌能力。

这些，除了技术还有待验证，其他万科都不是问题——资金，万科的资金成本很低，养猪还能享受经营贷，成本更低；其房地产开发能力可以应用到养猪场的建设上；物流已经是国内的大哥大；品牌和渠道更不用说，其管理的小区国内规模第一大。

一旦万科将食品流通业的3个关键节点——品牌、渠道、物流，打通，养猪那个环节还需要自己去亲自下场干吗？！

三、专业的人做专业的事，没有组织创新，很难成功

多元的反面是一元，专业的对立面是不专业。专业和多元不冲突，但多元后不容易专业，要想每个产业都做到专业运营，就需要组织创新。

谈及复星多元化的成功，郭广昌认为，过去二十多年复星在做的最核心的就两件事：战略和组织。地产就专门按地产的规律去做，钢铁要找钢铁最专业来做。

专业的人做专业的事，道理都懂，为啥做不好？比如做长租公寓，有的房企一地鸡毛有的做的还不错。后者团队是独立的、持股的，他就干自己那摊子事，不用跟开发板块的人去博弈。

其他的领域的拓展同样如此，因为不是每个领域都能像物业一样，那么明显地促进开发端的销售。

小结

对房企来说，未来，横向能力依然重要，因为现在已经不缺房子，缺的是好房子，特别疫情之后，人们对房子提出了新的要求。

什么是好房子？对业主来说，除了住得舒服，还要配套完善；对地方政府来说，除了实现居者有其屋，还要实现职住平衡，带来持续税收，甚至产业升级。这，都要求房企要成为一个“斜杠青年”。