近两年来，数十家头部房企纷纷通过更名弱化“地产”，典型的如第一梯队的保利、恒大等纷纷改名。

部分房企改名情况

此外，万科多地的城市公司也将名字中的“地产”二字隐去，郁亮曾在2018年6月份的股东大会上表示，十年之后万科不应该是地产公司了，要把城市公司名字中的“地产”去掉……

从这些房企的改名方向来看，都呈现出一个统一的趋势——通过更名弱化地产业务。房企经营策略与方向的变化，体现了其转型的诉求与决心，也印证着市场的急速转变。

可以说，近两年房企在房地产板块的发展确实遭遇了“瓶颈”，市场的转变倒逼房企转型。但问题是，尽管现在传统的房地产标杆企业都在尽量避开“房地产”这个标签，但下一步的“去何处、如何去？”却是摆在全行业前面的一个深刻命题。

在这样的一个命题之前，各路房企也是八仙过海各显神通，结合自身的特点，做出了诸多探索与尝试。根据对行业的观察，我们归纳房企的转型之路，供大家参考。

房企转型的3大特征

1.房企发展战略调整

战略转型是房企发展转型的首要表现，在战略转换下实现运营业务、营收模式等的系统转换。

为适应城镇化进程、房地产市场调控及房地产发展阶段的变化，部分样本上市房企不断调整发展方向和战略定位，强调由地产开发向城市运营、生活服务、产业引导的战略转型，主动转换发展定位，更好地服务社会需求和社会民生，也有少量企业进行企业名称更换，弱化房地产开发的表述。

如万科2014年把“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”，2018年进一步升级为“城乡建设与生活服务商”。华润置地逐步向“城市综合投资开发运营商”转型。

尽管物业开发仍是房企最主要的业务和营业收入来源，但整体上房企已经开始从战略定位上重视运营和服务业务，向配套商、运营商、服务商转变，改变传统拿地-开发-销售的单一发展模式。

2.房企业务的多元化

与发展方向和战略定位调整对应，房企加快在非物业开发业务领域的拓展，突出表现为向行业细分领域、消费短板领域、既有空间整合领域拓展。统计样本上市房地企业业务领域数量情况，样本上市房企平均约有8个拓展领域，大多企业有6～10个转型领域。

比较房企在各业务领域的参与情况，整体上，超过60%的房企开展了物业管理、商业租赁和运营、物业投资业务，30%～60%的企业拓展酒店经营、文化旅游、金融投资、商城及零售等业务，低于30%的企业参与了健康养老、教育等补消费短板业务，以及产业园区、特色小镇、物流地产、城市更新等产业和新空间拓展业务领域（图1）。

显然，房企拓展的主要领域仍集中在传统的物业管理、商业、办公、酒店管理等方面，对租赁、文旅、康养、教育等补足消费或服务短板领域参与度仍然较低。但对各业务营业收入分析发现，新业务营业收入规模近年来迅速扩大。

3.房企运营模式探索

开发-销售型和持有-运营型是房地产发展的两种基本模式，前者主要适用于住宅类产品，后者在商业地产、长租公寓、旅游地产、养老地产等领域的应用较多。

目前我国房地产业发展仍以开发-销售一次性盈利模式为主。尽管房企在商业办公地产仍以开发销售为主，但大多企业通过持有部分物业获取持续性收益。部分企业持有物业规模不断增大，如2014～2017年华润置地持有物业面积由220万平方米增加到688万平方米。

随着房企向新业务领域的拓展，房企探索了多种持有-运营型模式，既有轻资产运营模式，也有重资产运营模式，核心均是通过专业化的资产管理和物业运营，有效提升物业资产价值。

去何处——房企转型的4个方向

1.以住宅为核心提供增值服务

物业开发和销售一直是房企的核心业务，而商品住房在销售规模和收入上又占绝对比重。以提升住宅产品品质和服务为中心，增加住宅配套服务、寻求增值点是房企延长产业链的重要方式。这主要表现为房企不断升级居住产品，开展物业管理服务、社区服务、装修业务等，其中社区物业与房产、家装、金融的协同价值越来越明显。

家装行业有两大特点：一是家装市场空间巨大，中国建筑装饰协会数据显示，2017年住宅家装总产值接近2万亿。未来，房地产市场增量萎缩，新房装修受到影响，但按照平均7～10年的再装修周期计算，存量房二次装修的需求仍不容小觑，十年内产值将达4万亿；二是行业集中度较低，由于家装行业门槛低，市场极度分散，多为百亿规模以下企业，市占率不足1%，亟待整合。

在这样的背景下，房企进军家装行业，具有天然的品牌优势和规模优势，为用户提供定制化的一站式家装服务。一方面，房企具有明显的品牌优势，容易得到用户的信任，获客能力较强，如万链50%的二手房就是从链家承接的，成立一年的时候已经占据北京区域家装市场份额第一的位置；另一方面，房企可依托规模优势，有较强的议价能力，能有效控制成本。

基于此，房企积极参与布局家装行业，培育新的盈利增长点。房企参与家装领域的方式可分为四大类：

一是全资设立的家装服务平台，这也是目前最主流的方式，如碧桂园外部孵化的橙家、世茂内部自主孵化的More居；二是与外部成立合资公司，如万科和链家共同投资的万链；三是收购家装企业，比如绿城收购浙江华能装饰，发展为绿城装饰；四是合作联盟，恒大与全友家私等15家知名品牌家居企业达成战略合作。

房企进入家装行业后的发展路径也不尽相同，主要有两大发展方向：

一是标准化，打造互联网家装平台；90家上市房地企业中超过90%的企业拥有物业管理，并将大数据、物联网等信息化技术和手段应用到社区管理和服务中，如企业通过管理应用软件（APP）的开发、社区平台的建设以及大数据分析等提升物业管理的信息化和增值化，构建智慧型社区。而以花样年集团旗下彩生活为代表的部分企业，通过信息化平台的输出实现物业管理规模的拓展和服务收益的增加。

二是定制化，满足个性化家居需求。

2.以资产为整体重视运营管理

上市房企在销售物业同时，持续增大物业持有面积和运营规模，强化开发建设后续环节的经营管理，加大资产持有规模。其中90家上市企业中有85家持有商业地产，65家进行商业管理和运营，分别占到样本上市企业的94.4%、72.2%。

一些房企业务逐渐扩展到长租公寓、联合办公以及民生工程等行业细分领域。如90家房地产上市企业中有21家实质性进入长租公寓领域，并建立了公寓运营机构的独立品牌，如泊寓、冠寓、领寓、朗诗寓、碧家等。房企通过物业持有和运营获得稳定、持续的租金和管理收益，并通过物业运营提升资产价值，分享资产的增值收益。

随着房企持有规模增大，房企加快建立以资产管理为核心的运营模式，探索了品牌输出、参股并购的轻资产运营及基金持有的重资产运营模式。如万科的“小股操盘”的品牌输出管理模式，它通过调整收入结构和资产结构推动轻资产运营。

为配合投资-开发-运营模式的转变，48.9%的样本房企涉及银行、证券、基金、互联网金融、股权投资、小微金融、类REITs、CMBS等多种形式的金融业务，但大部分仍以发行相关房地产基金为主，如房地产私募投资基金、城市更新基金、并购基金等。

3.以需求为引领补足消费短板

在消费需求持续增加且个性化、差异化凸显背景下，房企以需求为导向，加快供给与产品配套相关的服务方面。如适应租赁、健康、养老、旅游等新兴市场需求，房企加大对生活服务领域的投资，越来越多的房企拓展健康养老地产，引入国外成熟管理团队或直接与国外养老管理企业合资开发养老项目。

在人口老龄化愈发严重伴随着“二胎政策”全面实施的背景下，居民对住房周边配套设施的要求从空间宜居向适老适幼的人文关怀升级。除地铁交通、商场超市、公园等生活硬件配套外，人们开始更关注学区教育、医疗健康等人文软件配套。

对于房企来说，在开发新住宅时应关注居民在不同生命阶段的生活需求：第一种方法是在住宅周边或社区增加适合老人、儿童的配套设施。例如“社康+医院”、儿童主题乐园、K12学校等；第二种方法是依托物业打造适老适幼的社区文化；第三种方法是在室内装修上增加方便老人、儿童生活习惯的设计。例如防滑地板、安全扶手以及卫生间的紧急按钮等。

目前，基于以上三种方法，比较出色的适老配套地产项目，有美国太阳城、日本港北新城、国内的万科随园嘉树、绿城乌镇雅园等

美国太阳城采用了完善的医疗配套+丰富的社区文化，打造专业养老社区。医疗配套方面，城区除了拥有专为老人服务的综合性医院外，还配备了数百个医疗诊所。此外，还有专为老人设立的生活救助中心、生活照料社区等配套设施。社区文化方面，老人们除了可以参加丰富的体育活动，还可以参与老年大学开设的课程来愉悦身心。

日本的港北新城则采用了养老住宅内嵌的模式，将普通住宅的一部分套型进行适老化设计，如增加扶手、满足轮椅同行需求、考虑护理人员陪住等，提倡老人在家中养老，加强与社区的互动，这都值得借鉴。

显然，房企拓展文旅、养老、教育等服务产业，适应了社会多元消费的需求，有助于补足消费短板。在生产性服务需求上，房企拓展规划、设计和咨询服务，参与共享办公、产业园区、特色小镇等的建设，为相关企业提供生产场地、展示平台、IP商业孵化、链接资源服务，构建生产、生活社群体系。

4.以产业链整合拓展新空间

为适应产业升级的要求，房企利用综合开发、资金等方面的优势，以产业构建为导向，向特色小镇、产业园区、产业新城领域拓展，形成“开发+产业”的综合开发模式，构建产业驱动的转型模式，也实现城市空间的拓展。

90个样本企业中有21.1%的企业拓展特色小镇业务、27.8%家上市房企涉及产业园区，以华夏幸福为代表的企业探索“开发+产业+公共服务+专业服务”的发展模式。

各企业拓展方向存在很大差异，有的进行产业园区、特色小镇的综合开发，也有在物流地产及其他实体产业，少数企业涉及信息技术、生物医药、新材料、航空航天及智能机器人等领域。

此外，随着特大超大城市住房市场进入存量住房阶段，城市更新、旧村改造成为获取城市新空间的重要方式。25.6%的样本房企进入了该领域，主要集中在珠三角、长三角、京津冀等经济发达的城市地区。

如何去——房企转型的4条建议

1.着重提升专业运营能力

持有运营、服务和管理领域对企业经营能力、专业化水平、持有成本等提出了较高要求。无论自持物业还是服务领域，运营管理能力是房企转型成功的核心要素，也是提升物业资产价值和形成新收益增长点的重要途径，这需要在人才、管理、技术应用等方面的突破。

首先，加强专业人才培养和引进，通过引进专业人才、复合型人才或企业合作，既可以加大企业人才的培养，也可以直接从知名企业引进，或是与知名机构建立长期合作关系。

其次，提升专业化管理水平，房企可以依托开发、建设经验，提升某个环节的专业化水平，可输出开发和运营管理模式，通过标准化、品牌化提升资产价值并获得管理收益。还需要企业合理选取运营模式，包括确定是采取重资产模式还是轻资产模式，也包括确定独立运营还是引进外部力量联合运营。在教育、医疗领域通常需要专业队伍，房企拓展该领域需要通过合作或收购来实现。

再次，随着移动互联网以及新社交工具和媒体的迅速发展，人们所需要的产品和服务触手可及，房企通过互联网、大数据、物联网等技术，对目标客户、消费人群、消费区域和市场特征进行整合，感知消费习惯、预测消费趋势，评估消费行为、输出管理方案，对平台运营进行精细化管理，实现运营决策和管理能力的提升。

2.强化资源有效整合

房企由开发商转向城市运营商、生活服务商，既需要对城市建设和社会发展的战略、方向有准确的把握，也要具备较强的资源整合能力，特别是根据业务拓展方向和自身特点强化资源的有效整合。

资源整合能力表现在对资金、土地、人力等要素的整合，可以很好地解决项目融资、需要土地及管理人才的问题；也表现在与专业化企业、机构的对接，寻求有关部门政策支持；还表现为对技术进步和创新要素的整合，尤其强化互联网、新媒体、大数据等在业务拓展中的应用。

3.探索新型金融支持

物业租赁模式兴起和存量资产时代到来，房企亟需探索创新金融业务，向前端投资延伸、向后端持有运营拓展，通过良好的运营绩效、资产增值和市场发展形成物业投资、开发、运营、退出的全价值链，前端重点发展股权投资基金，后端重点发展资产证券化。

近年来，部分房企已经在类REITs等金融产品进行许多探索，而资产证券化（REITs）更为适合持有运营模式，具有投资多元、收益稳定、流动性好、透明度高等优点。但我国REITs法律法规仍不完善，需要解决多重征税、非公募等问题。

房企应根据在细分领域的开发建设和管理经验，着重通过提升专业化运营能力、商业或住宅的资产价值，为REITs推行提供条件，努力成为商业零售、住宅、办公、酒店、康养、文体等细分领域的专业运营商。

4.强化领域研究和风险评估

前期研究储备是房企进入新业务领域的重要支撑，新领域分析涉及战略分析、市场需求、政策环境、行业特征、投入产出、经营模式、发展前景、潜在风险等方面。房企要充分根据自身在开发和运营上的优势和经验，确定轻重资产模式，制定多元化的业务策略。

特别是，房企需要全面评估行业发展可能风险。首先，政策调整的不确定性评估。长租公寓、特色小镇、城市更新等受政策影响较大，在租购并举、新型城镇化等相关政策推动下，房企纷纷布局。但一些房企仅仅借新业务之名进行融资和获取土地，未真正进行业务转型，这样容易诱发政策的调整，将对业务拓展带来很大的不确定性。如2017年底相关政策的出台使得房地产化的特色小镇受到严格管控。

其次，市场需求变化的风险评估。如商办物业持有运营受区域经济水平、社会需求结构、新零售等的影响较为明显，一些地区也存在商业办公物业过剩现象。消费服务领域中，康养、旅游产品需要基于消费人群特征形成差异化的产品供应。

再次，技术因素的可行性评估。新领域的拓展涉及项目选址、规划设计、配套服务、经营管理、企业并购多个方面，都需要专业化的操作和科学的评估。特别是这些有较长回报周期的新业务，既需要充足的资金渠道和多元的金融工具，也需要懂产业、成熟的运营管理团队进行专业化管理、提供差异化的产品。