“提成制”在国资房地产企业可以这样玩?

来源:和君产业园区 飙马 2021-02-01 14:56

提成工资制:又称“拆账工资制”或“分成工资制”,是一种按照企业的销售收入或纯利润的一定比例提取工资总额,然后根据职工的技术水平和实际工作量计发工资的形式。但传统的“提成”制度,往往是各扫门前雪,员工会过于注重个人的业绩忽视团队的整体绩效与凝聚力,或者只关注销售的结果和影响业绩的因素而不愿承担团队的其他辅助性工作,过于急功近利。甚至一些知名企业,因为实行了“提成”,企业差点死掉,就这样一个看似过时了的老概念,为什么又提了出来,如何做才能有新的价值与活力?

 

最近,笔者在给一家南方某直辖市的大型国有房地产企业做人力资源咨询项目,该企业在市场中“沉寂”了很多年,近几年在国企改革提速、保障房等民生工程建设加快等新趋势下被突然“激活”,迎来了业务发展的机遇,但随之而来的是业务快速扩张与原有的组织与管控不顺、制度流程体系滞后、考核激励体系薄弱、人力资源队伍老化之间的严重不匹配……亟需激活组织,焕发动力。为此,客户提出,要结合国有企业的实际情况及业务发展需求,解决“工效平衡”问题,让员工想干、愿意干,能干事,干成事,对企业产生归属感、价值感与意义感。

 

一、 核心问题

在为该国有企业设计整体薪酬绩效解决方案过程中,和君项目组主要面临如下核心问题:

 

1. 工资总额有“天花板”

 

众所周知,各地国资委和国有企业严格控制工资总额,有上限,很难突破, “工资总额限制”成为了国企员工激励与市场化的“天花板”,严重影响了员工的积极性,制约着企业前进的动力。

 

2. 主管单位与企业间绩效“二张皮”

 

一般上级单位在年初会给企业下指标,通常情况上也是根据企业上报的指标“量体裁衣”,企业在报的时候,大都留有余地,一般到了年底,很多企业相对轻松完成绩效,而这看似“累累硕果”,却成为了阻碍企业发展的“绊脚石”。

 

3. 职能部门、业务部门、利润单位绩效“混水摸鱼”

 

职能部门大都常规工作,即便有些专项工作,与业务部门、利润单位的工作比起来,完成难度相对较小。在很多国有企业,年终绩效排在前面的往往是职能部门,而常年在“啃硬骨头”的业务部门、利润单位排在后面,有苦难言。

 

4. 员工年度绩效“大锅饭”

 

因为目标不合理,计划不到位,标准不科学,过程缺管理等,员工的绩效似乎也是“伯仲之间”,很多国企管理者都会说,大家都不错,干得都挺不容易,差不多少分了就行了。这样的“大锅饭”,看似很多人挺满意,也不愿意改变,但恰恰伤害了组织里最为关键的20%绩效人才的心。

 

二、 解决方案

 

企业管理最终就是“绩效管理”,没有绩效管理,谈不上真正的企业管理。但绩效管理又是一把“双刃剑”,搞好了,真的是绩效管理产生绩效,搞不好,反而伤了心,也影响了绩效。作为房地产国有企业,有着鲜明的行业与企业特点,为此,方案以“多劳多得、目标导向、业绩导向”为绩效管理优化指导思想,通过统一认知、体系梳理等,抓绩效管理的重点、难点、突破点,实现绩效管理的系统性与激励性,而这个突破点便是和君项目组提出了“绩效提成”的概念。

 

1. 从“日常”到“年度”,苦劳+多劳+优劳+功劳,价值才是王道

 

提到绩效,很多国有企业员工把苦劳、多劳当作绩效,觉得辛苦就应该有绩效。为此首先就解决绩效导向问题,“苦劳、多劳”不再是绩效导向,而真正的每一件工作都有成果、把工作中的每一件事都做到超出期望的“优劳、功劳”才是组织所提倡的。日常更多关注“苦劳、多劳、优劳”的过程控制,用月度或季度的考核来体现,工资有所浮动;而年度则更多关注“功劳”,没有结果、没有价值一切都是空谈,而对功劳的奖励则与薪酬无关,这便是“绩效提成”。

「原创」“提成制”在国资房地产企业可以这样玩?

2. 从“基本值”到“达标值”、“挑战值”,不姑息,敢“亮剑”

 

上级单位下达目标后,企业和二级单位根据企业发展需求,完善当年度目标,从而形成“重点目标、一级目标、二级目标”的“二级一重”目标体系。同时对于重点目标、一级目标的指标在基本值上,自我加码,提出达标值与挑战值。基本值任何一项完不成,所有领导年度绩效提成为0。

「原创」“提成制”在国资房地产企业可以这样玩?

3. 建立“基础体系”+“业务体系”+“利润体系”“一国两制”绩效分配模式,让激励有力度、有温度

 

把总办、人力资源等支持职能部门作为基础体系,融资、成本、设计、工程等职能部门作为业务体系,各项目公司为利润体系,不同的体系在提成分配上策略不同。比如,当集团没完成上级单位目标、各二级单位完成自己的目标时,基础体系所有人员提成按0计;业务体系和利润体系,提成系数按一定比例下浮,但对有贡献的业务与利润单位依然有相应的提成奖励,这样“一国两制”的分配模式,让激励有力度的同时,也有了温度。

 

4. “提成基数*组织绩效提成系数*员工绩效提成系数”,创造极致的激励模式,让绩优者拿“硕果”

「原创」“提成制”在国资房地产企业可以这样玩?

根据不同的岗位级别、业务类型,设定不同的提成基础,组织绩效提成系数最为可达2.5倍,个人绩效提成系数最高可达1.2倍,这样的结果,基本达到TOP30房企薪酬75分位,极大提高了激励的竞争性,只要你敢干,企业就敢给,“绩优者拿硕果”,这样极致的激励模式,让这家企业未来充满了极具发展想象力。

 

三、结语

党的十九大报告强调,要完善各类国有资产管理体制,改革国有资本授权经营体制,深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业,为新时代国有企业改革指明了方向。

 

相比较而言,房地产是充分竞争的市场化行业,国资背景的房地产企业要想构筑市场化的竞争力,就必须要在激励和考核机制上实现突破,完成与市场化模式的接轨,而“绩效提成”式的工资总额管理方式,对增强国有企业的经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值带来更多可能。
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