拿地这件事让房地产成为一个“挣钱很难、亏钱很容易的行业”，正如融创董事长孙宏斌所说：“挣一个亿很难，但是亏一个亿，买块地就很容易实现。”很形象，因为赚是微赚，亏是巨亏，所以如果说大房企拿地事关生产，小房企拿地则事关生死。

单从2019年1-10月份房地产拿地数量来看，热度依然不减，全国土地成交金额TOP10城市累计成交12984亿元，同比增长20.7%。

规模型房企依旧是多城市圈广覆盖。其中，融创上半年拿地总额达680亿元，为去年同期的5.8倍，这估计也是其今年中期业绩会上称融创4月底开始“已经基本停止拿地”的原因之一，已经抢先收入囊中。而万科仅在6-9月即新获取62个项目，数量是上半年（54个）的1.15倍。前9个月累计新增116个开发项目。

中小房企拿地则相对较为集中，显著特征是聚焦大本营深耕，辐射周边。如滨江集团以229亿元位居杭州1-10月拿地总额冠军，京投发展（环渤海）、大华集团（长三角）、时代中国（珠三角）分别以98亿、219亿、101亿拿地金额位列各自深耕区域城市圈TOP10。

加强销售回款、保持土地投资的连续性是当前房企急需平衡的核心问题，而2019年年底土拍的阶段性降温，成为有资金优势的企业低价拿地的窗口期——企业战略决定拿地方向，城市深耕延展拿地范围，运营能力放大拿地区间，并购合作拓展拿地渠道。

战略决定拿地方向：

去哪拿地？拿什么地？怎么选地？

各房企都有自己的“生意经”，除了招拍挂，还有联合拿地、勾地、收并购、一二级联动、旧改、产业合作等多种方式，可谓各显神通。当行业利润率持续下降，项目亏损的概率提高，每块地都要慎重挑选。

企业战略决定拿地方向，如下四大“漏斗”的最上面一层。

企业战略是侧重商业还是住宅，做高端还是刚需，求规模还是追利润，决定了是跟进商业还是宅地、核心区还是远郊、大体量还是高溢价等。

背离企业战略拿地往往得不偿失。例如背离深耕战略去到异地拓展，脱离区域的独有资金及人脉资源、团队优势与客户关系，可能会伤及主战场元气；又如高周转房企坚持要拿持有项目，势必影响现金流，后果更是不堪设想。

此外，背离企业既定战略方向的项目需要在企业体系之外建立新团队来操盘，往往难以支撑新项目的盈利目标。

循着战略方向，去哪里拿地、拿什么地、以多少利润拿地等，成为房企拿地的关键问题。

第一，去哪里拿地？

当城市“分化”成为热词，每个城市走上各自独立的发展周期，这对企业提出了更高的要求，因城施策之下企业要因城定略。比如核心二线城市经济势头好、市场相对成熟，那么就侧重于分析其市场存量、竞争格局、需求导向及各区域进入策略等。

从区域来看，14个国家级城市群（含待批复）是投资布局的首要选择；

从城市来看，可聚焦一二线城市，适度平衡强三线与机会四线城市，从而保证增速及一定的投资强度。

此时，投资拿地除了是判断题，还是选择题。应基于企业发展战略确定投资优先级策略，不同企业会有不同发展策略。

比如对于某标杆企业而言，区域扩张与区域深耕发生矛盾时，区域扩张优先，泛长三角区域优先；在成熟区域住宅与商业地块矛盾时，商业项目优先；在新拓展区域住宅与商业地块矛盾时，住宅项目优先；投资中小项目与大项目矛盾时，中小项目优先。

第二，拿什么地？

一方面，要做好细分市场分析。

过去企业进入城市更多是看GDP、产业结构、人口数量等，如今则指标更落地、更深入，比如城市人口净流入、初中/小学入学人口增长率、高净值人群数量、有效库存结构等。

基于这些指标，围绕企业战略，结合地方政策、金融环境、区域产业、人口结构、区域土地、楼市量化指标、周边配套等，做一个详细的项目测算表。

其中，招拍挂竞拍超过测算上限坚决不拿，二手项目报价算不过股东收益的坚决放弃。二手项目一般是协议定价，注意要剔除无法计税的费用科目来算项目利润，及剔除溢价后计算股东利润，否则几年内的涨幅很可能连财务成本都无法覆盖。

这也一并回答了“以多少利润拿地”即“财务漏斗”筛选标准的问题。

另一方面，要做好竞争测算分析。

除了看竞争对手的综合实力之外，还要分析其产品售价区间、财务成本、综合建安能力等，通过模拟其拍地测算来推导其出价能力，如果合作拿地，可以用于谈判；如果不合作，则是报价取胜的利器。

深耕延展拿地范围：

辐射周边城市拿地，一二级联动拿地

城市、区域板块的分化，往往干扰企业判断，而城市深耕则能够帮助企业精准把握城市发展脉搏。

1、单城深耕：大房企提高单城平均产值，小房企挖深中小项目的护城河

从典型企业2018年新拓展土地TOP10城市来看，都是基于已布局城市深耕往周边扩展，如下图J企布局的广州、佛山、江门、惠州都在广东省，武汉、荆州在湖北省；K企主要在江浙一带深耕，新拓展土地也主要在这一带。

围绕现有优势区域进行周边布局的城市深耕，也是企业规模化的必要选择，能够最大程度的发挥企业的品牌与属地优势。

例如万科在24个城市的销售金额位列当地第一，融创在37个城市排名前10、在25个城市排名前5、在9个城市排名第一，龙湖对进入3年少于50亿的单个城市则撤销或合并。

标杆房企进入千亿规模前后，进入城市的数量都相对克制，保障了单城深耕与平均产值。

对于中小房企而言，深耕城市的中小项目尤为重要，中小项目深扎于城市，难以复制，正是中小企业的独有优势。

而深耕下沉，也是一些聚焦大本营的中小企业持续发展的一条通路。

以建业为例，虽然投资金额上郑州仍是建业投入资金最多的城市，但从销售和土地储备面积上，其投资重心正在向周口、许昌、新乡、驻马店、濮阳等低能级城市下沉，这些低能级城市也逐渐成为其销售额的重要贡献力量。

2、一二级联动：城市深耕的天赋异禀和能力突破点

通过提前介入土地一级开发，分期分批做熟土地，可以有效地按照企业自有模式“玩转”区域全部土地，享受一级开发带来的收益，同时锁定二级拿地模式。

一二级联动项目，勾地能力是基础，资金实力是核心，团队配置是保障。

首先，要了解城市的政治、经济、人口、教育、产业等找出城市发展的优势和痛点，结合自我优势分析，想地方政府所想。如果有产业合作单位和金融合作单位作为勾地的背书，则更有说服力。

其次，资金实力和长周期融资能力是实施主体参与一级开发前期启动的硬性条件，在土地出让金收支两条线的模式下，对企业二级拿地的配资能力也提出了高要求，企业可以通过合作开发、寻找项目公司股权质押担保、向母公司寻求资金周转等方式来缓解资金压力。

再次，一级开发需要本地化的征地拆迁队、前期对接、市政基建等各路专业团队合力完成。专业的设计团队在前期基于区域发展可就政府所想结合公司所长做出整个项目的未来蓝图，从而取得项目；在后期摘牌阶段可通过规划来协助拿地策略，提高实操能力。

同时，强大的产业招商运营团队可以结合一级开发收益模式为项目创造收益。例如华夏幸福与地方的产业招商收益分成模式。而产业运营团队则可以为二级开发增加法器，比如设定一些针对性的产业自持经营条款来排除竞争对手。

此外，一二级联动还有一种特殊形式——旧改，优势是提前100%锁定二级土地，但风险主要体现在项目最终获批的前期投资上。每个城市甚至每一个区县都有差异化的政策和模式，需要由区域公司充分扎根后进行项目筛选决策。

运营放大拿地区间：

提升运营和业务能力，扩大拿地范围

提升运营能力和产品能力，拿之能开，开之能赚，反过来验证这块地拿的对，也就是“可以拿”。

同时，还要结合企业账面资金、融资渠道、在售盘回款预期等在内的现金流状况，以及拿地配资能力、团队优势、产品能力等实际情况来做判断。

2019下半年房企融资艰难，资金压力增大，对出让地块的考量标准越发严格，拿地难度越来越大。

因此，要基于核心经营逻辑来思考拿地策略，从而最大可能拓展可拿地的范围。

拿地测算一定要优先做现金流回正周期测算，项目自有资金回正周期越短越好。例如某企业定了全年指标，结果发现全部的货值和潜在货源加总都达不到指标，这意味着所拿的地无法匹配企业战略发展需要。

除了推货量低，还有全投资IRR很低的情况。如某企业新进入多个区域，管理范围、资源支持和人员跟不上，新城市公司项目开工周期过长，拉低了整个集团的开发效率，拿地效率低，运营效率即便能达到行业平均水平，全投资IRR仍然很低，经营质量不高。究其原因，在于现阶段地货比较高、首推货量比较低，首推货量与地货比错配。

从上述案例中的测算可以判断，地货比高可以指导和修正地价测算，也可能就不会拿这块地了；或者提高首推货量。这取决于企业的经营定位和策略。

即便是一块好地，如果企业的精细化程度不够，依然可能亏钱，而如果测算下来亏钱，势必不会拿这块地了，而让其他企业捡了便宜。

例如某企业融资方面的管理首先是编写资金计划，比如集中在某个时段提供100亿资金，但对资金到位的时间没有去考核，从而导致融资和投资之间不匹配。而资金管理缺乏精细化，就出现需要资金时供不上，不需要时资金又晾在一边的问题。

某些标杆企业的做法是，每年年初会提供投资拓展资金最底线的支持，比如年初预计年度销售计划的10%作为地区公司的预借款，作为最底线的投资保障资金，该资金计息，后续考虑根据项目状态和阶段提供更多的资金支持。

此外，可加强经营质量和拿地资金的关联性。借鉴优秀标杆企业做法，某控股集团每年给到下面地产集团15%拿地投资资金的底线保障，在此基础上，根据项目的经营质量比如回款额等，来给出相应的资金支撑，如果回款资金多，就拨给更多的资金来拓展更多的地。

并购合作拓展拿地渠道：

不是利润最大化，而是风险最小化

融创2018年业绩报告会上孙宏斌有一个非常经典的“钱地论”：

• 地便宜钱也便宜，这是房企拿地的黄金窗口期；

• 地便宜钱贵，风险不大，因为钱贵的时候不是所有人都有钱，有钱才能买便宜地；

• 地贵钱便宜的时候，风险就比较大；

• 地也贵钱也贵的时候，对市场持悲观态度。

• 总结起来，就是地便宜的时候可以“买买买”。

那现在地贵不贵？

2019年上半年融创拥有确权的土地储备货值2.82万亿，面积2.13亿平方米，60%面积通过并购方式获取，土地平均成本仅为4307元/平方米，对应同期超过15000元/平方米的销售均价而言，可运作的利润空间非常大。

招拍挂的地或许贵，需要筛选，但是收并购的地可操作空间还是比较大的。

通过如下标杆企业投资数据可以看出，招拍挂投资强度有所减弱。

而要做好收并购，从不同维度了解项目标的，有如下排序，可据此编制收并购项目的多维评分表。

对于收并购，最大的要点不是利润最大化，而是风险最小化，因为每一个不同的标的就需要面对不同的问题和风险，比如股东信用风险、法律纠纷风险、经济测算风险、或有负债风险、拆迁市政风险、政策变化风险、容积率超或受损风险等。

融创卓越的并购能力，离不开其化繁为简、高效决策的能力。

一方面，孙宏斌有一套成熟的财务经营检视机制，各项指标一对照即知项目好坏，其信息和数据参考全面，评判标准非常清晰。

另一方面，由董事长、总裁直接带队搭建决策团队，区域公司负责业务层面决策，决策流程扁平化，区域公司有较大自主权。融创从信息获取到签正式协议只需1-2周。

眼下融创形成了三种主要的收并购模式：单独项目收购、区域管理平台收购和合资组建平台公司。在股权比例分配上，融创从此前的绝对控股转为相对控股、小盘操作，这将有助于理清双方权责、避免管理纠纷。

除了收并购，合作开发已成为招拍挂中低成本拿地的新常态模式，除了前面讲到的寻找意向或报名企业战略合作拿地之外，还有一些非常实用且必要的战略合作方：

• 国企找私企合作，可以加快招拍挂决策效率，避免赶不上20天的突击项目公告期；

• 私企找国企合作，可以提高项目配资拿地的成功率；

• 房企找产业合作，可以缓解拿地持有物业压力；

• 房企找金融机构合作，可以降低拿地资金成本及延长资金使用周期等。

对于中小企业而言，要在保证利益的基础上找大型房企合作，并在最好的项目上进行合作，引入大型房企融资、操盘可以帮助项目套现、度过难关，或是减少自身投入，获得生存和发展的机会。

结语

企业拿地不仅靠专业，更依赖自身拥有的一整套能力和体系支撑。简单地说，企业项目定位准确、产品创新优势、营销能力强大、运营体系高效、成本管理优秀……就意味着土地变现的预期收入、利润会比竞争对手更高，这样不但拿地更有把握，还能获得丰厚的土地溢价和产品溢价。

文章来源：赛普咨询