2020年房地产组织效能评估、分析与建议

来源:未知 飙马 2021-07-14 16:47

   企业不能盲目对标追求高效能,在业务保持有质量增长的基础上,合理地逐步提升组织效能才更能体现管理的价值。

随着房地产行业的精益化管理趋势,组织效能被更多的企业接受并重视,也逐步成为评价业务主体组织能力的核心指标之一

组织效能是客观反映组织管理投入与经营业绩产出比例的管理指标,人效指标即每名员工的经营产出,如人均销售金额、人均在建面积等;元效指标即每元管理费的经营产出,如元均效能

房地产组织效能有哪些趋势?

赛普从2015年开始,连续6年跟踪TOP100上市房企组织效能(2021年覆盖63家企业),旨在通过组织效能的变化趋势为企业提供管理优化的输入与参考。

人均销售金额

TOP100上市房企各梯队保持稳步增长,规模化优势明显。

注:人均销售金额=全口径销售金额/开发系统人数,人均在建面积=全口径在建面积/开发系统人数,元均效能=净利润/管理费用。

企业人均销售金额还与企业规模呈正相关,梯队优势突出。单就2020年来看,TOP10人均销售金额相较下一个规模梯队而言,级差显著加大,侧面反映出人均销售金额的规模效应,随着头部企业的集中化趋势,显现出更高的增长速率。

其中,三类企业人均销售金额领先优势明显:

一是品质型企业。这类企业聚焦能级较高的核心城市,重视产品力提升,销售价格有优势;

二是深耕型企业。这类企业布局相对集中,通常为区域“1+N”布局,管理半径上有优势;

三是头部企业。这类企业往往全国化布局、规模领先,组织管理更为动态灵活,管理体系有优势。多元业务短期内会有一定人效损耗。

人均在建面积

TOP100上市房企各梯队较2020年均大幅增长,疫情对新开工与竣工有一定滞后影响。

注:赛普采用行业对在建面积的通用定义,即“获取施工证但未获取竣工证的项目总建筑面积”,但各企业数据口径并不统一,该数据可能存在误差。

人均在建面积能够直观反映企业当下时间节点的人效水平。

从数据可以看到,不同于2019年各梯队间人均在建面积级差的均等化(梯队间相差17%-19%),2020年房企人均在建面积的TOP10梯队优势明显增强,人均在建面积达8196㎡/人,高出TOP10-30梯队30%以上,呈现出明显的头部规模优势;

而与此同时,TOP10以外的其他规模梯队之间的人均在建面积差距在缩小(5%-10%)。

该指标梯队规模优势突出,TOP10人均在建面积大幅提升,显著高于其他梯队,主要由于两方面原因:

第一,由于集中供地、“三道红线”等政策的调控,头部企业资源集聚效应更为明显;

第二,头部企业多涉足城市综合运营,如产业、文旅等,单项目在建体量较大且周期较长。

元均效能

由于行业净利润下滑趋势明显,各规模梯队元均效能提升幅度有限。

除TOP10房企外,其他各梯队元效指标的规模化效益并不明显,主要由于各梯队房企的经营特点差异较大,利润的影响因素比销售规模更为复杂,但与人均销售金额指标类似,央企国企、品质型企业和深耕型企业元效指标相对具有优势。

注:元均效能=净利润/管理费用。净利润数据为前期销售的当期结算数据,管理费用为当期数据,两个数据之间存在一定的时间差,企业在进行数据横向对比时需要注意。

组织效能作为组织能力核心指标

将越来越重要

在开篇我们提到,组织效能已经逐步成为评价业务主体组织能力的核心指标之一。

调控新常态下,房地产各参与主体都在面对或即将迎来新政策的约束与限制,这是当前行业不断面临的新挑战。

钱、地、人是房地产行业发展的核心资源,然而当前金融机构提高金融杠杆准入门槛,减少资金流入房地产行业;地方政府集中供地,增强了土地交易透明度,这提高了企业获取钱和地的门槛。此时,在人和组织(由人组成)上发力,显得尤为重要。

受限于政策调控带来的业务增长压力,向管理要效益的趋势已经被行业认可,房企对组织效能的重视程度将会进一步提升。

组织效能提升,关注4大“聚焦”

提升组织效能并非简单进行组织优化与调整,而是系统性的组织管理升级,赛普认为房企组织管理升级4大聚焦必不可少——聚焦战略发展、聚焦能力提升、聚焦透明对齐、聚焦整合提效。

第一,聚焦战略发展,打造有聚合力的矢量组织。

在发展上,落实经营责任,坚持深耕,坚决落实区域/城市(一线)经营责任。聚焦深耕是标杆企业组织高效能的基础,

如万科23个城市销售金额排名第一,保利16个城市销售金额排名第一,融创12个城市销售金额排名第一,中海11个城市销售金额超过百亿元。

在业务上,落实协同责任,多元业务逐步落实到区域/城市(一线)进行深度发展,考虑各级组织的业务协同发展要求。

在管理上,落实执行落地责任,组织管理升级应推动并支持区域/城市(一线)自上而下进行战略思考,全面开展战略解码。

通过战略解码把战略规划逐步分解,将战略目标与经营成果相挂钩,落实到每一个部门和个人,形成目标明确、路径清晰、达成共识、统一行动、高效执行、提升绩效的管理闭环。(仅2021年,赛普已经协助融创、保利、招商蛇口、世茂、金地、阳光城、融信等多家标杆房企多层级完成了战略解码工作)

第二,聚焦能力提升,打造有竞争力的卓越组织。

一方面做好组织能力评价。基于战略解码逻辑定义业务单元成功模型,明确能力要求;按照城市公司的经营业绩和管理能力,对城市公司进行分类分级管理并建立能力评价机制,针对能力情况“拉长板”与“补短板”并行。

另一方面关注组织能力与个人能力(关键人)有效衔接。对关键人员如项目总、城市总等,结合胜任力模型进行综合评价。

第三,聚焦透明对齐,打造有协同力的协同组织。

具体可参考《房企如何推行OKR?》一文。

第四,聚焦整合提效,打造有自驱力的极简组织。

极简组织具备3大特点,一是精简整合(极少的事),二是人员精干(极简的岗位),三是机制灵活(极高的效率)。标杆企业围绕整合提效的组织变革已经成为常态。

精简整合,在于赋能做实一线城市公司,做实项目管理单元,即从项目部向片区/事业部升级;

人员精干,在于适配组织升级提高人才能力,关注高能级复合型人才的更迭补充,从“人岗匹配”升级为“事人匹配”;

机制灵活,在于经营激励目标一致,逐步由规模导向转变为利润导向,向一线倾斜,专项激励聚焦战略要求、坚持经营导向。

结  语

组织效能受发展模式、管理思路等多种主观因素影响,因此并不建议企业盲目对标追求高效能指标。对企业而言,在业务保持有质量增长的基础上,合理地逐步提升组织效能才更能体现管理的价值。建议企业从数据对比中发现问题、找到差距,通过持续地管理优化提升,实现企业有质量发展。

为统一口径:①净利润口径为归属股东净利润(未剔除少量非地产业务);②本文地产开发系统人数来源于赛普专业调研以及上市公司2020年年报披露,已尽可能剔除自销团队与非地产开发人员(如商业、物业等);③企业人员变动频繁,文内数据最终解释权归赛普所有。


 

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项目名称城市商业面积类型开业时间
3万平米
城市综合体
开业68年
3万平米
城市综合体
开业7年
2万平米
城市综合体
开业3年
12万平米
零售地产
2020
10.7万平米
城市综合体
开业12年
7万平米
城市综合体
开业3年
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
餐饮
100-250m²
5-10年
全国
餐饮
1000-1200m²
10-15年
西北区
大型综合超市
3000-5000m²
8-10年
华东区
儿童玩具
700-1200m²
8-10年
全国
儿童零售
40-80m²
3-5年
西北区
服饰集合店
1300-1600m²
5-10年
西北区
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