疫情只是震荡的开始,“过山车”上的商业企业要抓紧的五种能力

来源:未知 飙马 2020-04-15 15:51

确定的好日子结束了,未来10年的主题是“不确定性”。疫情,只是造物主委托新冠病毒给全世界提了一个醒

 

2020-4-14

 

抗击疫情的这80多天,可能是我们这代人最触目惊心的一段时间。

 

无论企业还是个人,从89年到现在,过去三十年几乎顺风顺水,没有碰上过像今天这样全球范围的“半停摆”式的斗争场面。

 

这不亚于一场世界大战。

 

疫情之中,不同政治体制的国家应对策略和效率显著不同,这势必会在全世界范围内掀起一场反思,而这场反思或许将影响未来三十年的全球经济和政治环境。

 

同样的,半停摆之下,现金流的断链风险也在考验着每一个企业、每一个家庭和每一个人。商业服务行业、外贸行业、外向型制造行业几乎都陷入挣扎,这比疫情所造成的死亡杀伤力更大。

 

确定的好日子结束了,未来10年的主题是“不确定性”。疫情,只是造物主委托新冠病毒给全世界提了一个醒

 

全球化与去全球化的政治经济博弈日益频繁

人工智能等新科技崛起对传统世界的替代和颠覆

自然灾害和传染性疾病的频发

 

这三股力量都在告诉每一个企业,未来十年可能每一天都在面临风险。今天,经济、政治、科技、文化、社会和自然环境的高度不确定性已经非常突出,并且在可预见的未来仍将持续。

 

因此,对于尚在升级发力阶段的商业地产行业而言,除了追逐传统的规模优势外,品牌与商业地产运营商还要在竞争新维度上角力,即改造可塑的环境、适应无常的环境并在严苛的环境中生存。为了做到这一点,品牌必须采用新的方法,从更根本的层面上理解下一个十年决定输赢的关键因素。

 

波士顿咨询公司在《竞争的新逻辑》为我们揭示了五项新的竞争要务,它们将成为许多企业的首要关注重点:

 

  • 提高组织学习的速度
  • 利用综合生态系统
  • 覆盖实体和数字世界
  • 想象和设计新思路
  • 可以迅速适应不确定性

 

 

 

简言之,竞争的逻辑已经发生改变,从产品和竞争对手固定不变的可测游戏变成了一个复杂、多变、跨越多个维度的游戏。了解这一点并能进行相应调整领导者最有可能制胜下一个十年。

 

而这一次疫情,恰恰是一次五项竞争力的修炼。

 

1

学习速度的竞争

构建数据飞轮效应

 

疫情之中,学习速度成为了购物中心企业反击疫情的首要能力。

 

线下不行线上搞,第一波学习浪潮就是向线上品牌的跨界学习,开抖音、搞直播,而后迅速掀起同业之间的相互学习,于是一大波线上交流型直播课程人气爆满。

 

那些善于学习的企业,正在疫情中获得极大收益。

 

事实上,在很多全球企业中,学习长期以来被认为是一件要事。正如BCG的创始人布鲁斯•亨德森(Bruce Henderson)50多年前所观察到的那样,随着经验的增长,品牌与企业通常能够以预期的速度降低边际生产成本。

 

但是在传统的学习模式中,知识通常是静态不变的,比如怎样更有效地制造一种产品或执行一种流程。展望未来,我们有必要构建动态学习的组织能力,学习如何处理新事物,以及掌握利用新技术的学习方法。

 

而对于商业领域而言,则更多的是学习了解消费者。

 

如今,人工智能、传感器和数字平台提升了学习的效率,但下一个十年,在学习速度上的竞争将不可避免。无常多变的商业环境要求商业更关注探索和适应,而不仅仅是预测和假设。因此,人工智能的使用就成为了提高学习竞争力的关键与了解消费者的捷径

 

诺基亚被微软收购的时候,诺基亚CEO约玛•奥利拉说了一句悲情的话:“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。”事实上,没有搭上人工智能与数字化的这班列车,就已经意味着诺基亚失去了学习与解读消费者核心工具,也就失去了“未来”,这就是新技术对行业产生颠覆性影响造成的巨大结果。

 

从数据端来看,学习-修正-学习的循环机制正在产生“数据飞轮”效应学习的速度越快,则越能提供更好的产品、吸引更多的客户和数据,从而进一步提高学习能力

 

 

 

例如,抖音的迅速成长,就是得益于基于用户和内容的个性化推荐算法。从视频流媒体平台获取行为数据,通过关注、转发、评论、点赞与完播率的提取,经算法分析后自动为每位用户提供动态的个性化推荐;这种方式改进了产品,延长了更多用户在平台上停留的时间,由此生成更多的数据来进一步推动学习循环。

 

 

 

同样在购物中心,商业空间正在成为平台,消费者的行为轨迹也正在成为行为数据提取依据,个性化产品推荐的逐步完善将大大提高消费者与购物中心之间的粘性,而这样的粘性增加的到访率与数据也将进一步为购物中心的调整提供数据支持。

 

更为重要的是,购物中心学习速度的重要性被此次疫情的突袭被大大凸显

 

线下消费受限,线上消费则突飞猛进,其间,谁能迅速复制电商的销售模式,谁就能最快的在春节假期收割消费红利。这就考验了购物中心的快速学习能力。

 

而这样的学习能力与速度不仅表现在购物中心对于同行业领袖项目的学习能力,也表现在购物中心内部系统与自身学习能力的积累

 

比如,此次购物中心上线的直播活动,最初大部分购物中心的直播都借助于微博、抖音等社交平台进行,但这样的渠道链接存在从微信公众号(营销端)跳转到社交平台(进入端)的漏洞,容易丢失流量。如何填补这样漏洞,不少购物中心开始瞩目微信。

 

众所周知,微信小程序支付停车费已为购物中心运营常态,以此为灵感,第一家购物中心开始自主研发微信小程序的直播功能,并且到后期跟随着第一个吃螃蟹的人,微信小程序从直播到商城再到下单等全生态的消费生态系统逐步建立。

 

显然,从物业部的停车场管理到推广部的线上直播营销,购物中心内部的学习机制于无形中生成。

 

此外,还有购物中心的自我学习能力的累积。以银泰百货为例,从2月7号开始,不到1个月,银泰百货全国65家门店已有超过5000名导购注册为淘宝主播,日均开播超200场,成绩最好的导购单场销售额超过10万元。

 

 

 

这样的惊艳业绩可不是银泰百货的一蹴而就,几年前银泰百货就已经在铺垫数字化转型之路。过去三年,银泰与阿里新零售携手进行“旧城改造”,实现了商品、收银、库存、物流、服务全链路的数字化,链路打通后,上面的问题迎刃而解。

 

正是源于1000多天里银泰百货不断对数字化领域的学习积累与深耕,这才有了这一次银泰百货的线上大爆发。

 

总体而言,向行业趋势与同行业佼佼者的看齐、购物中心内部系统的相互借鉴与自身学习的长期积累三者的缺一不可,组成了购物中心学习速度的竞争力。

 

然而,学习改进静态过程的传统挑战与促使整个组织不断学习新事物的新要求完全是两回事。因此,要想在学习上击败竞争对手,需要的不仅仅是将人工智能融入现有的流程和结构。

 

此外,我们还需要:

 

  • 制定一项涵盖所有与学习相关的技术模式的数字化议程,包括传感器、平台、算法、数据和自动化决策。
  • 将它们连接到综合学习架构中,这些架构能够以数据速度进行学习,不受较慢的分层决策所阻碍。
  • 开发新的商业模式,能够创建并执行动态的个性化客户洞察。

 

对于购物中心而言,这一次在数字化领域的转型激增,不应该成为疫情之下的拔苗助长,而应该成为购物中心向数字化领域大迈步的开始,正如学习不是一朝一夕,对于数字化,我们更应该是细水长流的坚持与深耕

 

2

生态系统的竞争

打破行业壁垒

 

对于疫情中的购物中心而言,你会发现与你一起服务消费者的“供应商”越来越多了。

 

在传统的租户、活动公司之外,物流公司、软件平台、线上媒体平台甚至防疫卫生相关部分都参与到购物中心的日常服务环节之中。

 

你与其他购物中心之间的竞争,不仅仅是你和其他之间的事情,而是“你们”和“他们”之间的竞争。

 

众所周知,商业市场的五大基本定律之一就是科斯定律。经济学家罗纳德·科斯对于公司出现及衰落的原因,给出了一个结论:当一家公司在内部开展活动的成本比外包更便宜时,这个公司就可以生存。一旦内部成本超过外部成本或与之持平,公司就会面临收益递减的转折点,停止扩张。

 

然而,数字时代下新的数字技术增加了科斯定律带来的压力,例如,搜索引擎使信息获取更加容易和便宜,但数字化也使得内外部交易成本发生了变化。一些过去在内部便宜的东西现在可能变得昂贵,例如研发人员的维护;而过去从外包中受益的项目,比如人力资源和培训,现在可能变得在内部成本更低。

 

换言之,科技的进步削弱了科斯的商业逻辑,即很多活动可以纳入少数垂直整合的品牌与企业内部。

 

当然,如果要整合新的协作系统,那么就意味着新的生态系统将被建立,而新生态系统的出现必然会模糊企业或者行业之间泾渭分明的关系界限

 

例如,滴滴和Uber等平台业务严重依赖“零时经济”的劳动者,他们既可以是某个企业的长期雇员,也可以是这些平台业务的临时自由职业者,企业与企业之间的人事界限被打破。

 

 

 

同样,行业界限也在破碎,还是以Uber为例,虽然Uber主营业务一直是叫车服务,但是这位“不务正业”的Uber,也在同时尝试以Uber Rush、Uber Essential、Uber Eats服务和全新的商业模式,对传统的快递、送货、送餐行业甚至是网络交友进行颠覆。

 

 

 

事实上除了Uber之外,包括国内腾讯、京东等不少近年来飞速成长的互联网公司,也正在对零售、制造、广告、新闻、物流、餐饮、酒店、旅游、金融、保险、医疗、教育……等原本属于传统行业的领地攻城拔寨。

 

面对这些“不务正业”的竞争对手,越来越多的品牌开始认识到,各大传统行业之间原本非常清晰的界线,正在这些难以预知的跨界竞争中变得愈发模糊。传统的行业分类与商业模式都在被不断出现的新的生态系统所颠覆。

 

几家数字巨头已经证明,成功地建立与协调生态系统可以产生高额回报

 

事实上,世界上许多规模最大、利润最高的品牌与企业都立足于生态系统业务。例如,阿里巴巴并非通过直接承担大部分职能来领导中国庞大的电子商务市场,而是通过构建平台,将制造商、物流供应商、卖家和其他相关服务提供商以及终端用户连接起来,并最终使阿里巴巴在过去五年中实现了收入年均44%的复合增长。

 

那么,在商业地产领域,他的生态系统又是怎样的?

 

以平台为理念,购物中心一方托三方,一方是租户,一方是消费者,这两方的互动是商业生存的源动力,也是我们比较熟知的两方,但是还有一方经常被我们忽视,那就是供应商

 

供应商为什么重要?

 

很简单,你所谓的网红打开点是怎么来的?点子确实是推广部提供的,但是实际做的可是供应商,也就是活动执行方,是鱼目还是珍珠,不仅在于成本,还在于“人为”。

 

还有,卫生间的整洁程度可是取决于物业的外包方,有数据显示,70%以上的妈妈可是非常在意母婴室的洁净程度,购物中心的心头好——家庭客群的决策者也正是妈妈,所以,这么看来,这方面供应商重要性也是不言而喻。

 

 

 

更为重要的是,无论是活动方也好,还是保洁外包方也罢,对于消费者而言,他们一概都是傻傻分不清楚,唯一知道的就是购物中心。

 

换言之,供应商的好坏,影响的正是购物中心的品牌力。那么,在购物中心的生态系统里,重要的不是建立与整合上下游的三方,而是重在管理这三方,重在与租户的共赢,与消费者的共情,还有与供应商的共生管理的优秀程度决定了购物中心的品牌印记

 

虽然,目前还没有一份完整的指南来教导我们如何效仿生态系统的先行者,但有一些先决条件变得越来越明确:

 

  • 在接受外部导向、通用平台、共同进化、兴起和间接货币化等原则的基础上,采取完全不同的视角制定战略。
  • 明确企业与品牌在所属的一个或多个生态系统中可以扮演的角色,并不是所有的品牌都可以成为协调者。
  • 确保企业与品牌可以为整个生态系统,而不仅仅是为自身创造价值。

 

而对于购物中心而言,生态系统的维护就在于管理,管理商户,管理消费者,管理供应商,也就管理好了自身的品牌力

 

3

在实体和数字世界中竞争

线上与线下的“混合”

 

如果按照业务模式进行比较,这次疫情受冲击最小的是线上公司,其次是早在疫情前已经进行线上与线下业务运营的公司,

 

受冲击最大的无疑是那些纯粹依靠线下、纯粹依靠人工的业务。

 

如今,最有价值和增长最快的是年轻的科技企业,它们运营的生态系统以数字化为主。在零售、信息和娱乐等消费者服务行业,唾手可得的数字成果似乎已被摘走。

 

 

 

随着人工智能和物联网的迅速发展和渗透,实体世界的数字化进程可能会带来越来越多的新机遇。这将促使科技企业进入到仍由老牌品牌与企业主导的领域,如B2B和涉及长期专业资产的业务。

 

在实体和数字化交叉领域,“混合”竞争已初现端倪。数字巨头正转向实体行业

 

例如,亚马逊除了收购全食(Whole Foods)外,还开设了新的零售商店,而谷歌则通过旗下子公司Waymo进入了汽车和交通行业,京东同样也在涉足线下零售商店,甚至电商出身的“三只松鼠”也在努力拓展线下店铺。

 

 

 

与此同时,老牌企业正在大力推进数字化。例如,约翰迪尔公司(John Deere)斥巨资开发物联网技术,在拖拉机和其他设备上安装网联传感器,从每台机器上收集数据并加以分析,利用获得的洞察对设备进行更新或给用户提供建议。迪尔智能解决方案集团(Deere’s Intelligent Solutions Group)高级副总裁约翰·斯通(John Stone)表示:“我们的路线图是要机器学习和人工智能随着时间的推移融入迪尔公司的每一件设备。”

 

同时,老牌物流企业顺丰也在变更募集资金投向,加大科技研发的投入,致力于通过高新技术的研发,推动综合物流业务进一步做大做强,并充分利用公司内外部的物流数据资源,促进物流信息的数字化、网络化、市场化,改进物流管理流程,支持新业务的创新与孵化,并提升运作效率,打通端到端并走向客户。

 

这些趋势表明,年轻一代的数字原住民与传统实体企业之间爆发了一场新的战争。在过去十年,新兴企业用纯数字模型战胜了许多老牌企业。但在下一个十年,新一轮的竞争或许更势均力敌

 

当然,这一点在商业地产领域更为明显,电子商务的崛起是百货关店潮的始作俑者,而体验式购物中心的出现又开始推动电商步入瓶颈期,但下一个十年,在商业地产领域,或许“混合”竞争将因成为常态而被愈加忽视,“混合”生存的重要性将日益显现,谁能最快将线上与线下的优势整合,谁就将最快制胜下一个十年

 

我们可以预见,科技将不再享有一路绿灯的优待;在下一个十年,它们将不得不应对如用户信任、数据隐私和监管等棘手的问题,而这些问题在混合竞争的背景下,可能会变得更加关键。

 

因此,商业世界中新一轮的“物竞天择”可能对数字原住民和老牌企业都是考验,胜者将从这两类企业中脱颖而出。哪些因素会产生决定性的影响?

 

我们要在混合竞争中取得成功,需要做到以下几点:

 

  • 与生态系统中活跃于客户和供应商双方的行动派建立牢固的关系。
  • 重新思考现有的商业模式,以赢得新混合市场之争。
  • 学习并采用数据治理和算法的成功实践来维护用户信任。

 

而对于购物中心而言,与电商的竞争依然存在,但取彼之长补我之短,也不妨成为一种新的制胜法则

 

4

想象力的竞争

富有想象力的创新

 

很显然,疫情之后,我们不能再寄希望于现有的商业模式来取得成功。

 

许多经济体的长期经济增长率已经下降,人口统计数据表明,这种趋势仍将继续。随着时间的推移,品牌与企业难以长期保有竞争取得的胜利果实。而且,市场的可塑性越来越强,增加了创新的潜在回报。因此,催生新创意的能力比以往任何时候都更加重要

 

曾经,饮用水被看做最难推销的东西。这种无色,无味,透明的液体,本身似乎没有什么卖点可讲,一瓶纯净水和一瓶自来水,从外观甚至口感上往往很难区分开来,凭什么你的纯净水就需要花钱买?你能给消费者一个什么样的理由?

 

 

 

而“有点甜”的农夫山泉就给了消费者这样一个理由,通过描绘一个童话般的长白山,农夫山泉让“我们不生产水,只是大自然的搬运工”的广告语深入人心,相比较于直白的叙述,品牌将长白山的春夏秋冬通过几组唯美的场景呈现出来,充满了艺术的想象力,似乎让消费者喝到的每口水,既是水也是长白山的春夏秋冬。

 

当品牌为产品插上了想象的翅膀,那么一瓶再简单的水也会被消费者视作创新的产品。

 

在商业地产领域,想象力的表现更为多元,比如建筑上,从百货到购物中心本就是一种创新,然后从购物中心到今天的混合型购物中心又是一种创新。

 

今天的购物中心,承载的已不再仅仅是商店与品牌,大自然中的森林、瀑布与海滩纷纷走进购物中心,人们在穷极想象的将购物中心打造为最便捷最有新意的商业空间,以获得市场竞争力。

 

 

 

此外,创新还表现在“首店经济”上,第一家品牌店铺,第一家旗舰店,第一家网红店等等,创新带来的尝鲜性让不少购物中心大大的收割了一轮“人财两旺”的消费红利

 

然而,对许多传统品牌与商业地产运营商来说,创新是一项挑战。比如,一些地方传统百货对新鲜事物的洞察力远没有新建购物中心来的快。当然,这也决定了这些百货的衰落。

 

事实是,惰性会随着品牌年龄的增加和规模的扩大而增长,致使创造和利用新思想变得更加困难:我们对世界各地企业的分析表明,越老牌越大型的品牌,其活力、可持续发展和再创新的能力就越弱。商业和管理理论强调的是一种“机械”的观点,由效率和财务结果等容易测量的变量主导,并不关注创新。

 

 

 

为了克服这些挑战,品牌与企业需要在想象力上进行竞争。想象力是创新的源泉:为了实现新的可能性,我们首先需要灵感(一个从不同角度看待事物的理由),然后是想象力(一种识别新可能性的能力,即发掘目前不存在但或许能够成为现实的事物)。想象力是人类特有的能力,今天的人工智能只能理解现有数据中的相关模式。随着机器可以自动完成越来越多的日常工作,管理者需要注重发挥想象力来站稳脚跟并发挥影响力。

 

我们如何就想象力展开竞争?

 

  • 关注异常现象、偶然事件和类比推理,而不是常规事件,以激发灵感。
  • 通过限制等级制度、授权员工进行试验并提出富有想象力的建议等方式,促进创意的公开传播和竞争。
  • 成为一个“有趣的品牌”,能够轻松探索新的可能性。

 

对于购物中心而言,一切创新都应该是以消费者视角展开的,比如,消费者在玩什么,消费者在关注什么,谁能第一时间察觉消费者的偏好到并将其带入购物中心,谁就会享受到创新的红利

 

5

适应力的竞争

快速适应环境的不确定性

 

疫情只是不确定性的一种表现形式。

 

很不幸,展望下一个十年,许多方面都存在高度不确定性。

 

技术变革正在颠覆品牌与企业的生存法则,将新的社会、政治和生态问题推到风口浪尖。经济体制面临着来自社会分裂和政治僵局的威胁。社会越来越多地开始质疑经济增长的包容性和未来的工作。气候变化等全球性风险比以往任何时候都更加突出。

 

此外,深层次的结构性力量表明,不确定性不断增大的时期可能会持续下去:技术进步不会减弱;人口趋势预示着全球将步入一个经济增长放缓的时代,进一步加重社会负担;社会两极分化也将继续挑战各国政府有效应对国家或全球风险的能力

 

在这种情况下,预测和规划变得越来越不可靠。领导者需要从大局入手,充分考虑经济、社会、政治和环境,确保自己的品牌与企业能够承受难以预料的冲击。换句话说,品牌与企业需要有效地进行适应力的竞争

 

比如,购物中心的优势就在于体验,百货为了生存下去,就必须及时适应市场的新生代趋势,因此,扩大餐饮与娱乐品牌的面积与拿出更多的共享空间就成为了众多百货转型的方向。

 

再比如,面对消费者年轻化的市场变迁,以大悦城为代表的购物中心及时的转向,以年轻化品牌矩阵与营销活动的构建,紧抓年轻消费者目光,漂亮的赢得一场场商业大战。

 

虽然,打造适应能力往往与效率和短期财务最大化等传统的管理目标相悖。但要想在不确定的环境中实现可持续发展,我们必须将建设适应能力作为一项明确的优先任务:

 

  • 为可能出现的一系列情景做好准备,确保战略的稳健性并提高风险承受能力。
  • 打造一个能够快速适应新环境的组织,例如,通过不断尝试来确定新的选项。
  • 在全球经济和社会面临的重大问题上积极参与集体行动,以维持社会认可。

 

而对于购物中心而言,这样的适应力竞争考验的更多是地方体系,换言之,作为连锁性品牌,总部决策固然重要,但最熟悉市场的往往都是地方系统,只有最先洞察才能最快调整以适应市场变化,因此,对于连锁型商业运营商,我们更因该依赖的是地方体系

 

这些新的竞争形式相互交织、错综复杂。例如,协调生态系统的品牌与企业将在学习方面具有竞争优势,因为生态系统可以提供丰富的实时数据,数字平台也有利于开展实验。许多品牌与企业会利用混合生态系统中的伙伴关系来整合实体和数字资产。机器学习和自动化将加强人类对想象力的需求和关注。这些变化将给消费市场带来更多的不可预测性,迫使品牌们为适应环境制定战略。

 

 

 

结 语

 

竞争的这五个新兴要务揭示了“规模”的新逻辑。规模不再只代表传统价值,比如购物中心的大而全不再将成为重要优势。相反,新的规模效应可以在多个维度上创造价值:

 

购物中心与品牌可以生成和访问的相关数据量的规模、从数据中提取学习量的规模、分散失败风险的实验规模、协作生态系统大小和价值的规模、企业创新的规模以及缓冲意外冲击的适应力规模。

 

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项目名称城市商业面积类型开业时间
5万平米
城市综合体
2014-10-25
19万平米
城市综合体
2013-12
18万平米
购物中心
2014-11-22
2.7万平米
社区商业
2016-05
215万平米
城市综合体
2025年
230万平米
步行街区
暂无
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
服饰集合店
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8 - 10年
全国
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50 - 100平米
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