未来10年房企只有这一条活路,可从四个渠道去突破!

来源:明源地产研究院 徐建 2020-10-16 13:41

很多地产专家都认为,未来10年行业都将持续横盘。这就意味着,市场规模不会再大幅增长,行业从共同做大蛋糕的阶段,进入互相抢蛋糕的阶段,有能力的房企将吃掉其他房企的份额。

当行业竞争从冲刺跑变成了马拉松,普通房企要想“活下去”,相较于短期规模的增长,更需要思考如何在长期经营中建立企业竞争力。

因此,长期主义成了这两年房企老板提到最多的词之一,也基本成为了新的行业共识。

“长期主义”到底是什么?又应该怎么做呢?

笔者盘点了目前标杆房企的思路,发现有四个渠道去突破:

从战略突破,拿地布局强调区域深耕,重视长周期开发,学会从时间里赚钱。

从产品突破,跳出同质化的产品竞争,研发高品质、有辨识度的原创产品,建立护城河。

从营销突破,把临时性的“强势营销”,转变为长期的客户经营,建立忠诚的粉丝群。

从品牌突破,形成有辨识度的标签,把还不是客户的人变成自己的潜在客户。

战略的长期主义

要重视“长周期开发”,从时间里找利润

过去行业相信周期,三年一个小周期,七年一个大周期。房企最重要的事是预判和踩点。这种周期轮动的市场中,房企玩的激流勇进,掌舵者只需要顺着浪潮走,发现弯道,要及时调整过弯策略,避免翻船。很多TOP10的房企在周期轮动中,都曾因为战略调整不及时,在规模上掉过队。

但是现在,漫长的调控周期,把外部环境的波动熨平了。房企不得不自己寻找节奏。

这种状态更像是湖面划船,老板要设置好目的地,规划长期的路线,团队才能不走弯路 。

去哪里拿地?开发那种项目?如何保证利润增长,企业都要做长期考虑。

1、城市层面,拿地从机会主义,向长期深耕转型。

过去,很多中小房企,采取的是机会性拿地模式。一是跟着周期轮动,城市涨跌相对好判断,二是中小房企往往资金实力有限,很难做战略性的投资,只能哪里有钱赚,就往哪里走。

但现在,全国的城市已经高度分化,每个城市都有独立行情,投资风险大大提高了。很多房企进入新市场,既无法精确踏准拿地窗口期,也很难精准预测项目未来的区域发展和微观竞争情况。有时候拿错一块地,对企业就是致命伤。

企业在竞争中要想“活下去”,必须提高拿地的准确率。必须选择熟悉的城市和市场,还要在局部战场练就足以PK大房企的实力。这意味着,拿地策略要从机会主义向长期深耕转型。

像当代、建业这种,有稳定的基本盘,以根据地的模式向外扩张,可攻可守,会很有安全感。

2、项目层面,从综合体开发向城市运营进化。

这几年,很多过去以住宅开发为主的品牌房企,例如万科龙湖恒大,都开始向“城市运营商”转型,不再一次性的拿地修楼卖楼,而是通过在一个片区长期耕耘来获得利润。

例如,华润的深圳湾项目,开发时间持续10年,先通过代建文化、体育配套提升片区价值,再叠加酒店、居住、商业、运动、艺术、生态。通过每一个业态落地都带来片区的一次升级,不断创造资产价值不断升值的复利。

说白了,就是让客户不仅成为你的业主,还成为你的商场客户、写字楼客户、各种文体娱乐场馆的客户,对同一批客户提供全方位的空间服务,在客户的一生中,创造反复多次消费的场景,充分释放客户的价值。

除了大型国企,一些民企目前也开始在普通项目的开发中引进这种思路。

例如,融创的“网格单元”,把开发范围从社区扩大到项目所在的街区,将项目和红线外的设施、资源打通。小区的大门开在哪里,买菜、坐车更方便。和周边的商场合作,通过修建专用通道,让业主购物更便捷,等等。

这种做法,关注业主后期的生活,把长期的居住体验纳入到项目考虑的范围,能建立长期的客户口碑,在长期竞争中优势很明显。

2、企业层面,赚全生命周期的钱。

近2年,物业排队上市,股价常常超越兄弟开发商。“赚取全生命周期的钱,为客户服务70年”,正在成为房企的主流追求。

一是开发链条上,房企可以把开发和后房开市场打通,从关注房子、产品转为关注人、关注服务。从物业到学校、做二手房中介,向下游产业延伸。

二是赚为客户长期服务的钱。这个前提是,在买房、享受服务的过程中,客户与开发商之间要建立起很深的信任和链接。

让客户从刚需到改善都愿意买同一家的房子,通过长期经营和城市共同成长,建立稳定的口碑和品牌忠诚度。

产品要重视原创开发,建立护城河

现在,客户口碑带来的复购和老带新已经成为不可忽视的力量。开发商从过去的那种跑马圈地、高周转高杠杆高激励为主的竞争手段,开始回归到产品力的比拼。但同时,同质化、互相抄袭的产品系也越来越多。

为了建立护城河,一些房企开始重视产品的自主研发,甚至把研发驱动做成了集团战略。

1、研发投入越来越大。

例如,蓝光从总部层面上,专门成立了一个独立的部门,叫研发和标准化中心,专门进行产品和产品系的创新研发。

蓝光集团内部对产品研发的重视程度非常高,总部还特批了一个专门的创意工坊,一大片厂房,专门用来实验新材料、新工艺、新户型,并且每年都有专门的特批经费用来做创新。研发人员在厂房里面,可以像搭积木一样的,用脚手架、木板,去搭户型。

旭辉,在研发新产品时,要反复验证效果。一是要在集团搭1:1的样板间,看效果和实现的情况。二是要进行多个城市的客户深访,看客户是否喜欢。

2、研发体系越来越完善,开始快速迭代、快速标准化。

相较于一年一代新产品的研发节奏,很多房企都已经开始把研发和产品迭代日常化,长期保持以“微迭代”的方式快速更新。

例如,华润置地在不间断的客研支持下,就形成了一套完整的自检机制。疫情之后,华润在第一时间根据新的客户需求和市场变化,进行全面的产品自检,提出了“住宅健康度”、“居家愉悦度”、“社区安全度”和 “生活便捷度”四大维度的升级迭代。

例如,卫生间5cm存水弯细节。在干湿分离、明卫等标准的基础上,把一些技术标准进行强化,例如厨房和卫生间的下水管都要设置5cm存水弯,以最大限度抑制细菌滋生,规避气溶胶传染。以及“净脏区分离”的玄关。在原来的都市高效收纳体系基础上,重点考虑了全家人入户消杀的清洁需求,和清洁用具的收纳安置,尽可能避免交叉感染发生。

蓝光,则在标准化产品中,专门留出了20%的创新空间,用来试点新的研发成果。通过一线的反馈,将普适性强的创新成果纳入到标准化的范畴内,这样能够保证,企业在产品标准化的同时,保持不断的迭代和更新。

蓝光的户型库,每半年就要进行一次微迭代,两年就要进行一次换代。相较于按照代际来划分产品阶段,这种“微迭代”的方式,对市场的反应更灵敏。

在你追我赶的市场中,房企最珍贵的不是土地、资金,而是时间。房企的研发加速,也意味着行业的产品竞争越来越激烈。

3、研发精细化程度越来越高,关注个性化定制。

除了总部的研发中心,现在一些房企要求区域也要具备研发能力,做到属地化和定制化。

例如蓝光在智能化专题上,会要求地方自己做创新。单在遮阳系统上,就根据地域不同,有完全不同的解决方案。

南方的要遮阳,太阳大的时候,要让百叶窗自动关上。成都则是要增强日照,在太阳大的时候,窗子反而要自动升起来,把阳光引进室内来。

一些房企还会把个性化标准细化的具体城市,有些城市不喜欢楼层中有4,有些城市主卧不能对着大门,等等。这些针对特殊城市的属地化研发,能大大提高全国化房企在特定区域的产品竞争力,在标准化和个性化之间找到平衡,提高企业在全国范围的竞争力。

营销方面

从“强势营销”向“客户经营”转型

根据统计数据,我国住房自有率已经达到了96%,户均拥有住房已经达到1.5套。这说明,目前大部分的中国家庭都至少有一次置业经验,市场上,已经几乎没有新客户了!

过去做营销,利用信息差,高举高打。现在这一套已经不管用了,客户不再相信广告和营销,而是相信身边人的推荐。各家房企在自家业主中的口碑,成为客户是否购买的决定性因素。

临时性的营销套路,要给长期的客户经营让路。

1、开发阶段就要考虑业主长期的使用体验。

例如,东原的九章赋在规划设计时,会放弃货值最大化的总图设计规则。甚至还为了保证公共园林、公共景观的面积,拔掉了好几套房子的面积。因为,这样客户的居住舒适度更高。

这种做法,从当下的收益来看,显然是不划算的。但是放到更长的时间线上,这种取舍为客户积累的幸福感,对企业来说,蕴藏着更大的价值。

2、社区的保养维护也要纳入企业的服务范围。

正荣、蓝光、东原等房企,都开始重视老旧小区的焕新。为了保持小区的新鲜感和居住体验,一些房企每年都会拿出一笔基金,对老项目进行升级改造,提升客户居住体验。很多十几年的老小区,通过社区换新计划,比很多三四年的社区状态更好。客户口碑可以持续不掉线。

3、社区的运营服务,需要长期的投入。

例如,神盘阿那亚,作为社群营销的鼻祖,项目中大量配套都是长期自持的,这些配套是运营各种社群活动的硬件基础。而且,因为要长期运营,阿那亚也不强调把钱花在客户能看到的表面,而是把大量的钱投入到隐蔽工程上。

虽然前期投入多了很多,但是大大减少了后期投诉和物业的维护成本,后来项目价格卖到周边同类项目的几倍,溢价把之前的投入又全都赚回来了。老带新比例也高达95%。

进入存量时代,开发商的基本盘会逐渐变成老客户的推荐和重复购买。老业主是企业最好的广告兼经纪人,要取悦他们,只能日久见人心,长期经营客户是企业营销的重中之重。

品牌要打造有辨识度的IP

留住客户靠产品和服务,拓展客户要靠品牌。但房地产行业的情况却是,除了业内人,普通人几乎不能数出超过5个房企品牌。

相对于制造业来看,房地产行业的品牌思维还处于非常初级的阶段。

只有一些头部房企,逐渐开始重视品牌建设和IP打造。例如,

在产品体系方面,有东原的“童梦童享”,旭辉的“CIFI-7”。“童梦童享”甚至作为独立的IP走出了社区,向社会输出。通过和少年宫等社会组织合作,东原在城市中增加了专属于儿童的活动空间,把城市里的小朋友都变成了自己的客户。让品牌走进了城市居民 生活。

在服务创新方面,融创推出了“归心社区”,将客户服务和运营提炼成了品牌。丰富了整体品牌的标签。

在工程体系方面,东原最近推出了突破性的“超级工厂”。可以做到将施工过程完全透明化,施工现场24小时直播,工程材料清单,全部公开。

在公共价值方面,华润置地通过积极参与城市规划建设,将推动片区公共发展作为重要的品牌战略。例如举办公共讨论,举办马拉松、文化艺术展览活动;参与环境治理和社会公益。这些动作,对于在城市里和华润一起成长起来的客户,会有很强的品牌认同感。

……

品牌,是企业在长期竞争中不断积累的资产。既是溢价的基础,也是凝聚客户忠诚度的载体。不管是城市运营,还是服务、产品和品牌的突围,所谓的“长期主义”,其实都是基于城市深耕的思路。企业要赢在未来,必须学会赚“慢”的钱,做“难”的事。

文章来源:明源地产研究院

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其它菜系
400 - 500平米
5 - 10年
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2000 - 3000平米
5 - 10年
全国
其它菜系
2000 - 5000平米
5 - 10年
全国
大型综合超市
8000 - 15000平米
15 - 20年
全国
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1500 - 2000平米
5 - 10年
全国
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