存量商业地产项目调改的三大误区及四大优化策略

来源:地产杂志 徐建 2020-04-15 14:20

押宝式调改不靠谱

存量商业的调改成为各大商业运营方的主要着眼点,这也是近一年来诸多开发商朋友咨询的主要方向。可以感受到诸多运营者对于存量改造的策略思考存在一种“押宝式的倾向”,即希望能够通过单一策略实现通盘问题的解决,而这并不是真正成熟的改造思路。

1、押宝式思路一:“空间改造是拯救一切的灵丹妙药”

许多商业的运营方的朋友在与笔者接触时都有这个想法,即商业调改应以空间改造为第一要务,并将之奉为圭臬,将存量商业的调改中的“改”视为第一起点动作,并罗列出建国门中粮改造、朝阳大悦城悦界改造等诸多经典案例。

以上观点忽略了存量商业调改的“因果关系”,存量商业的空间改造是必要动作,但一定不是所有调改的动因,这里需要思考如下问题,方能厘清空间改造的方向:

1、空间改造是为了谁改造?空间改造针对群体什么样的观感、理念、文化价值观、喜好等等来打造?

2、空间改造是为了达到什么目的?是为了单纯的空间体验感,还是能够与空间内的业态结合,提高空间的营收水平?

3、空间改造能够达到什么效果?成本的投入如何获得收益来平衡?

以上是笔者在操作存量调改项目时经常自问的问题,这其中会发现对于空间改造的诸多理由反而应当是优先关注的,对于如上问题的准确回答才能明确“调改”真正动机。

举一个例子来说明空间改造理由的重要性——大阪阪急百货的改造给出了较为清晰的方法论。

始建于1929年,位于大阪核心商业区的阪急百货(梅田总店)应是日本历史最为久远的百货大楼之一。它大胆地构想到开设由电车地铁直营的百货店,这也为日本百货业打开了一道奇迹天窗,倡导并示范了一种全新的现代商法——车站购物消费。

但在经历90年代经济危机后,2005年起阪急百货开始历时七年、投入数十亿元的改造,并在2012年就获得了600亿日元(36亿元人民币)的业绩增长。其核心的秘诀就是站在顾客的视角看待自己,利用设计改造重点增加场所的生活体验感。其核心策略主要如下两点:

客群重新梳理为基础,针对性地再设计。通过消费者数据的分析,阪急百货将客群重新聚焦于1980年-2000年后出生的日本消费者,并针对这部分客群生活方式进行空间体验、业态品牌的重塑,譬如首创化妆品“立体杂志式”柜台。阪急百货在近60个百货柜台当中,推出了一个集合所有热门产品的柜台。这个柜台同时还将每个产品分类至三类标签—— Fun、Simple、Quick。

经营空间针对客群文化需求变身为主题体验区。在整体营业面积只有8万平米情况下,阪急百货仍拿出20%的面积做体验区以及主题区。改造之后打造的“全球最美橱窗”、“全球最高的挑空广场”成了阪急百货乃至大阪市区的新地标。其中,阪急百货将9楼-11楼天花挑空,设置了一个跨越三层楼的中心广场-祝祭广场,大量主题活动在这里进行,增强这一匠心改造也使得高楼层流量都被“激活”。

△ 阪急百货-祝祭广场

△ 阪急百货:非洲艺术主题节

△ 阪急百货:非洲主题文物展

所以空间建筑层面的改造应该被视为工具,用何种视角、用什么样的策略指引空间改造,才是其由工具淬炼成为“利器”的要义。

2、押宝式思路二:商业调改=业态调整

不久前在参加一个商业不动产投资论坛里,一位从事商业地产投资领域的大咖对于国内的商业地产有着一个形象的比喻:以购物中心为代表的商业地产如同“中了毒箭的大象”——资产重、面对线上商业的冲击缺乏左右腾挪的能力。

的确,许多面临商业调改的项目,往往是因为在经营业绩层面出现了问题,因此也会焦虑地认为业态调整或者仰仗某一明星品牌是拯救的“救世主”。

同样,如果用提问的方式将之厘清:

1、提高商业的营收本质上与人流量及黏性、消费转换等有着直接关系。假若此前提成立,那如何判断意向引入的品牌是否是客户的迫切需求?

2、意向引入的品牌是否能够带来增量客流?增量客流是否能够持续消费?增量客流是否能够流向其他业态品牌进行附加消费?

3、同样关键的是,引入新业态或品牌势必要清退某些品牌以腾挪空间,如何筛选以避免感性判断带来的“盲目决策”?

其实如上问题,我们同样在解决一个“为什么”的问题。

3、押宝式思路三:“我们调改就要变成XXX项目那样”

项目因经营出现问题,很多运营方往往认为是因为新的竞争对手的出现,抢走了其客源,导致了现在的结果。这确实是一种原因,因此运营方往往会找到一个样板甚至是直接的竞争对手,意图以此样板作为自己调改的目标和方向。

在笔者操作的运营调改项目中,我们发现这是一个必要但不充分条件。这也是在深度解剖了诸如大悦城这样的项目后,我们自问的一个问题:即使变成了一模一样的大悦城,无论从业态、品牌、活动等等层面,消费者就会调头涌入这个项目吗?

这很明显,以上是个否定回答,无论逻辑有多么自洽,结论是“东施效颦”。

存量商业调改的系统化路径

运营调整绝不是头痛医头脚痛医脚的单项动作,它更是一个综合治理的系统工程。这一工程的展开就笔者个人的经验理解,需要如下路径:

1、优先数字化诊断,后定诊疗方案。

对于运营调整的项目,优先进行诊断,发现问题是第一动作,而进行诊断一定是全方位的诊疗。笔者在操作北京某项目时,花了近两周的时间沉浸在项目现场,为的是发现问题、自问问题、呈现问题、聚焦问题,这其中数字化的手段应用成为效率利器。

△ 某项目消费外溢情况分析

△ 某项目辐射情况对比分析

项目的诊断是回答是非性的问题,如何能够数字化、视觉化地呈现也是关键,这一步骤是奠定调改方向的基础。

2、选择项目调改的赛道,胜于选择某种战术。

商业项目的运营调改,本质上都是要实现未来某时间段的领先及发展,因此由现在时点切换到未来视角看待项目则显得尤为关键。站在未来看现在,“站在月球看地球”的视角,方能发现趋势性的赛道。

之前笔者所提到的大阪的阪急百货就是一个经典的案例,历时7年的升级改造,亮相后在整体百货业绩下滑的态势下,实现了强势增长,2015年其销售业绩就已达到2200亿日元(128亿元人民币),年均客流量升至5000万人/次。这一客流量甚至达到了东京迪斯尼乐园年客流量的近2倍。

这些成绩均与其建立未来视角看百货有直接关系,在现有百货专注于货品销售之外,发现了80-00后的新兴客群,抢占未来客群市场,针对新兴客群专注其文化等感性体验的挖掘,开拓出新的“赛道”,由此树立了领先姿态。

类似地,笔者在操作北京某一项目时,也着重利用大数据的手段发现项目的新鲜客群,这也会奠定项目调改的未来视角的基础。

△ 某项目新增客群分析

曾经某一百货项目的总经理与笔者探讨该百货是否需要把项目改为购物中心,以应对百货危机。最后结论是:购物中心赛道已过于拥挤且已有领头羊,盲目放弃自有优势,等于武断地跳出自己的能力圈,反而创新型百货这一赛道并未完全开拓,如果能开拓出来,必将实现从0到1的突破。

3、战略为王,战术为将。

商业项目运营调改是一项系统工程,并非单一的战术就能够解决根本问题,选择赛道决定了竞赛路径,在这之后经营战略就显得尤为关键。

做一模一样的某项目,消费者就一定会来吗?

挖掘自身的独特性,想获得消费者推崇,一定需要有前瞻性的战略目标去挖掘自身的独特性,方能实现弯道超车。

业态调整、空间打造等均是战略组成部分。大悦城一直在围绕着“时尚”、“潮流”这一战略,着眼“青年客群”动态化需求,进行自身空间改造、业态调整、品牌引入以及运营活动打造,其战略就是在“时尚性”一赛道里不断的“换挡提速”,从而保持了其领先地位。

举个例子来说明战略定位的重要性及指导意义。假若某一项目的战略定位为“潮流科技”,一次战略定位,空间改造、业态调整立即有了主线和操作路径、甚至卫生间的打造都有了主题,这就是战略定位的指导价值。

4、战术层面,利用大数据作为制导武器,精准聚焦客群的体验构建。

项目的生态系统是否能够发现自身已有客群特征是关键,能否发现自身未来客群的场外行为特征、价值观特征则是关键中的关键。围绕客群体验搭建新的生态系统,则成为更重要的系统工作。

这其中代表性的项目就是改造自拥有 88 年历史的老牌百货店松坂屋的东京银座的 GINZA SIX,它鲜明地印证了这一塑造方法。GINZA SIX 在改造中围绕未被银座商圈发掘的客群的艺术体验,大力汇集草间弥生,杉本博司,原研哉,team lab,观世能乐堂,堂本右美等一干艺术家的创作,将自身华丽转身为闪耀艺术、欲望和梦想的复合商业体,大获成功。

△ 东京银座 GINZA SIX

数字化的技术手段又成为运营调改项目精准聚焦客群的制导武器,是否拥有大量客群行为数据已经构成了调改的必要条件。

譬如在我们的团队在操作的过往一个项目中,通过大数据对场内客群行为数据的追踪就发掘了其未来可拓展的客群所在区域,以及场外行为特征、消费喜好度特征以及价值观特征,而这些特征与现有客群有着较大不同,这对于项目生态体系的调改就有着极强指引作用。

结语

总结而言,存量商业成为未来的新常态,调改是很多项目面临的共同课题。虽然每个项目物理特征不同,但建立自身战略定位的独特性、选择何种赛道,则是商业项目运营调整、动用战术的基础。利用数字化的技术手段成为必要工具,专注于客群需求体验的挖掘则是构建运营调整生态系统的核心。

文章来源:地产杂志

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项目名称城市商业面积类型开业时间
5万平米
城市综合体
2014-10-25
19万平米
城市综合体
2013-12
18万平米
购物中心
2014-11-22
2.7万平米
社区商业
2016-05
215万平米
城市综合体
2025年
230万平米
步行街区
暂无
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
服饰集合店
1000 - 1500平米
8 - 10年
全国
焖锅/干锅
200 - 400平米
3 - 5年
西南区
儿童游乐园
1000 - 2000平米
5 - 10年
全国
女装
70 - 150平米
1 - 3年
华东区
箱包皮具
30 - 60平米
1 - 5年
全国
家电厨卫
50 - 100平米
1 - 3年
华东区
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