商业地产长效持续发展的基因是什么?

来源:日基视野 徐建 2020-04-14 16:22

商业地产死活干不好

我们到底错在了哪里

“地段、地段还是地段”,业内人士一致的观点就是一个商业项目只要地理位置好,基本上就成功了一大半,但是再好的地段还是需要倾注开发商大量的财力与物力。商业地产“投、融、管、退”四大领域里非常需要复合型的管理人才。很多业内人士都存在一些疑问:现在商业地产存货这么多,如何通过创新商业模式盘活存量和优化增量?有没有适合的人才推荐?我們的項目如何避开同质化超越其他競爭對手?经济“寒冬”中零售地产如何应对?等等等。

造成这一现象的原因可能就是开发的时候没有很详细地做前期规划.从另一个角度看,除了开发新的项目,也有很多地点不错的商业項目不知如何去运营比如上海淮海路就有些这样的案例,沿着淮海路上,马路两侧,一边非常的好,另外一边就有一两个项目不尽如人意。地点这么好,但怎么样也招商不利,经营不善)。因商业地产区别于住宅项目,不仅涉及到投资、定位、开发、租赁等,更涉及运营、推广及租户关系管理等方面。

2005年我在香港信和集团的时候,旗下的屯门市广场(Tuen Mun Town Plaza)处于香港最远的西北角,是一个中等阶层的区域。我负责资产管理部门的时候,根据公司内部数据分析及市场调研所了解到的情况,此项目是当时信和最大的现金流,也是信和集团收入最好的一个商业项目,但是我们为什么当时会去考虑资产优化与升级改造(“防御性 defensive“)的动作去改动它呢?在经营管理的时候,因项目经过了多少年后,设备已陈旧,需要去改造升级,所以当时虽然项目的现金流这么好,但是因为新的基础设施的到来,将会产生新的商圈及项目,一切商业的环境都会改变。

香港地铁的西线与轻轨延伸到元朗的时候,元朗跟屯门只有几站之隔,这个几站之隔,也就是香港新鸿基集团准备两年后开发一个新的购物中心 Yoho Town(它是属于“攻击型的Offensive”)。所以我们需要掌握市场的变化,在新的竞争对手还没造好时,就开始了Asset Enhancement资产优化的一系列动作,也就是把一些比较陈旧过时的动线、业态等做了调整,同时给外墙增加更多的新元素。

一个成功的管理者,不会因为好的现金流而不做整改,而是不断的根据市场调整及增加业态满足当地消费者的需求。 否则当新的商场开出来后,自然而然你的客户也就因为几站轻轨及地铁就走掉了。最怕听到开一家死一家,新的那家一开旧的那家死了,其实旧的那家应该是越做越好,理论上来讲,新的商场是把这整个区域做高做大,而不是开一家死一家。所以我们信和当时采取的就是一些防御性的策略。

另外团队需要考虑如何在现有的容积率增加商业面积。由于屯门市广场位于偏远的西北边,是一个中产阶级聚集的区域。几次考察下来,停车场的收入在屯门是非常低的,停车的数量也是非常少,因为去的人基本上就住在哪里也没有什么开车族,也就是一般的工薪阶层,再加上有轻轨,所以停车场的使用率是非常低,因此我们做的第一件事就是跟香港政府去协调以改变这个停车场的功能。香港在那个时代做停车场的时候并没有像国内的硬指标有多少个平方米、配多少个车位。在此基础上,我们将一些商业的地方结合停车场一起整改,在这个过程中,增加了四个影院厅、美食广场,还有很多儿童家庭业态,玩具反斗城等。

在整改三楼停车场的时候,所有一楼到二楼再到三楼的动线很多的通道跟着上面的调整全部要调整,在这个过程之中只要是牵扯到动线的租户,不管是垂直动向(垂直扶手梯或者是垂直电梯),还是沿着动线的其他地方的很多租户都要去协调、补偿或者是把他们换一个地方,所以整个工程其实是非常的艰难也非常的大。但是即使是再艰难的事情你还是要坚持去做,因为你现在不做两年之后你再做的时候就很难做了。那个时候客户也走了,人的习惯一旦改变你就要花很多时间再把它调整过来。

当时这么做的时候我也被董事局、董事长打了一个很大的问号:“我们信和有这么多的项目你为什么选了一个现金流最大的、赚钱最多的金鸡蛋去动刀?”正是因为它是一个租金的领头羊,而且市场清晰的告诉我们新的竞争对手即将到来,未来对集团收入的影响也最大,所以我们选择第一个动刀的就是这个金鸡蛋!

在这个过程之中我们要牺牲租金,因为很多铺位由于整改动线的原因可能要去迁移,所以有时候做一个决策还要做一些分析测算。在这6-12个月我们可能牺牲的租金是多少?我们增加的额外capital expenses我们的固定投资又要增加多少?我们也需要对董事局交代:在这个过程之中我们可能要牺牲的租金加上我们增加的投资额,在未来的多少年可以把这个本钱收回来?整体的租金会不会有大幅度的提升?我们作为一个房地产的管理者,除了做决策以外还是要以很多的数据为依据去支撑我们的一些想法。

无论是在公司年报还是后来的租金效益都可以很清晰地看到这个整改完成之后,第一年商场的租金已经比原先的租金涨了25%,而且根据市场还在一直继续往上涨。所以在做这些Asset Enhancement的时候大家都觉得,唉,不需要去做,因为还没发生嘛,两年还要很久,说实在的,两年真的来的很快,等你整改完的时候,一年已经没有了,等到对方开始运营的时候,我们的商场也进入了稳定期了,所以这是非常重要的决策!

在今天的中国,“千人一面”趋同性的大众消费时代正在减弱,高度细分的族群化、小众化和个性化消费的“精众时代”正在崛起。我们更需要借用大数据去做精准的客户分析与业态定位,通过创新商业模式去盘活存量资产并做相应的资产优化达到资产高效及高回报!

有效的管理有利于降低成本,提高商业地产价值。因此,要保持购物中心在日益增多的商业地产供应时应发的白热化市场竞争的优势地位,从而保证商业物业资产的保值与增值,一支专业有序且具有创新能力的管理队伍是购物中心永续健康发展的关键。

必须有一个专业有序的管理团队

及一个有凝聚力的团队领袖

购物中心的开发与经营需要综合性管理人才,不仅仅要求管理人员精通商业房地产的开发与经营,还要求管理者了解零售业的经营管理与发展趋势。在我们负责的国内购物中心不论在前期开发阶段还是经营管理过程,我们总是致力于培养一批批拥有各种知识技能与经验的专业管理人才,并形成一支高效的经营管理团队。

市场调研人才:对市场进行详细的调研与分析,了解周边商圈内消费者的消费能力和购物习惯,分析周边零售业态分布情况及同业竞争对手的租金、销售坪效以及商品品牌形象与组合等,为商场定位、业态组合、商品搭配及合理的租金定位提供正确的依据。

建筑设计人才:购物中心量体大,业态众多,公共区域比例大,同时还有众多的景观设计来营造购物中心特色,不仅要求设计人员精通建筑设计,还需零售业中不同业态的建筑设计特点。在设计楼层纵向与横向动线时,需从开发商、租户与顾客三方面角度考虑,兼顾三者利益。

招商规划人才:根据该地产项目的具体情况进行招商规划,对购物中心的投资规模,定位,整体设计规划,合理的业态组合与布局,招商对象的评估选择、商铺的租金确定与店铺租赁控制、租户条件洽谈与管理进行总体的规划。

营运管理人才:购物中心建成后,后期的营运管理将决定着购物中心的盈利水平与永续发展。物业管理的优劣,决定了日后商场内部的环境以及商家和消费者的满意程度。物业支出是购物中心营运总支出的主要组成部分,科学的物业管理可节约大量的不必要开支,提高项目营运收益。

市场推广人才:制定周详、丰富的市场推广计划,提高购物中心形象与消费者认知度;组织协调租户开展联合促销活动,协助租户制订常客计划,提高顾客忠诚度;与旅行社、宾馆等利益团体建立伙伴关系,提高购物中心游客消费比例。

财务管理人才:根据投资规模制订详细的资金需求与运用计划,根据项目的预计盈利能力确定合理的自有资金与贷款比例,拟定资金筹集与还款方案,制订全面财务预算与项目回报水平测算并严格控制预算差异。

法律专业人才:购物中心从开发、前期招商以及未来的经营管理涉及到开发商与建筑承包商、设备供应商、投资者、贷款人、租户及消费者等利益关系人方方面面的法律事务关系,需要律师提供合同拟定、洽谈与修改,司法纠纷处理指导与建议。

合理有效的物业管理

是节约营运成本的关键

作为30多年美国CPM(国际注册物业管理师)成员,我在国内购物中心开发管理工作中总是特别强调物业管理环节,让全体管理人员明白物业管理的复杂性,以及物业管理在商业产地产特别是购物中心经营管理中的重要性,一个系统的、精干高效的、有健全记录物业管理体系是购物中心经营成功的前提与保障。物业管理是整个购物中心经营管理的重点,物业管理费用在营运费用中的比例接近35%-50%。因此,物业管理的好坏不仅体现购物中心管理水平,营造一个舒适的购物环境,而且还直接影响购物中心盈利与投资回报水平。

能源及公共设施费用占总物业费用比例非常高,是节约物业管理支出的主要源头。为提高物业管理效率,节约物业管理费用,在项目设计期间,我们要尽量充分利用节能节点的高科技设施设备,对于营业时间不同的业态,应尽量安排在同一区域或垂直动线区域,通过空调系统的分区控制达到节能效果;同时合理安排人员的岗位配置与分工作业,尽量做到精干高效,从而降低物业管理人员成本。

其次,为方便租户,让租户进驻时迅速全面了解建筑结构、设施、服务以及装修要求,物业管理部门需要制订一套详细的《租户手册》与《装修手册》。《租户手册》包括租户服务、公共设施、延时空调、保安保洁、垃圾收集、维修保养、店面橱窗展示、客货梯使用、租金物业费缴交、紧急事件的处理等;《装修手册》包括建筑结构、机电与消防设备、业主交房标准、装修期间服务指引、装修流程、施工管理以及各类图纸与申请表格,还有业主规定多套可供选择的店面设计样本图。

另外,科学物业管理的必须从预防性的角度制订物业管理制度与流程,加强建筑结构、机电设备的日常检查维护与记录,尽量避免延期维护所造成的设备受损,增加维修添置费用。一份科学的物业管理制度应包括二次装修垃圾收集管理规程、交通与停车场管理、工程维修/强电/弱电/照明/给排水/空调/电梯/应急发电机/消防/保安监控的维修、楼宇中央控制系统操作及保养、与项目管理部协调管理、机电系统调试及移交程序、维修储备金管的设置与管理制度、物业费及有偿服务收费管理。

当然,要使以上专业人才最大限度的发挥个人及团队潜能,最重要的还需要一个领导核心,带领这个团队有效的融合在一起,形成团队的核心凝聚力,发挥其最大的功效,并对其工作进行全面的督导和监控,从而带动购物中心的整体运作。

保持创新的态度

是资产管理/增值的动力

东西文化的融合、中西方历史背景文化的差异,如何结合企业家敏锐的眼光在行业发展中领先一步,把握趋势,开拓创新,是经营人才最具魅力的价值。回想97-98年金融风暴正席卷亚洲,中国经济处于低迷状态,而那时我们对上海恒隆广场国际一线品牌的招商定位,在很多人的反对、疑问、惊讶中,还是作了这个在2001年至今仍是领导市场的创新决策,事实证明这是对的,而且还会继续带动潮流。

港汇广场最令人津津乐道、流连忘返、充满话题的地方,相信大多数人都会不假思索的告诉你是“那条充满异国风情的休闲步行街”,其实这条街的原始规划是一条冷冰冰的防火通道,当时认识到国内各大城市各大商场总似乎还缺少什么,我们根据国外购物中心设计经验,创造性地将这条消防通道设计规划为现在的步行街,一方面扩大了可租赁业态,提高空间利用率;另一方面通过步行街将两边主体有机地融合起来,创造一些主题与设计特色。在规划当初,国内众多业内外人士都无法理解,认为在气候多变且灰尘飞扬的上海人们不可能会坐在户外就餐或喝咖啡。当时面对各界压力,独排众议,坚信步行将是港汇广场的一大亮点。于是16年后回首再看,这个充满休闲、浪漫、热闹、音乐、欢笑的主题步行街,它依然屹立在残酷的潮流中,而这十几年间不知多少的步行街开始有如雨后春笋般的出现,值得欣慰的是,好的资产管理在领导市场、带动潮流。

人们对美好生活的憧憬和渴望,几千年来,大体变化并不大,变的,是技术创新之后产生的产品和环境,会更高效地帮助人们实现他们的梦想和渴望。港汇广场从1999年开张以来,经过16个年头,也是不断调整及提升商场内品牌及业态组合以满足不断变化的消费者及市场的需求。在过去五年,港汇的国际品牌从30%提升至70%,未来港汇还将继续引进首次进入中国的国际品牌。

2016年下半年开始港汇恒隆广场也启动资产优化及资产改造工程,因准备启动,小部分空间已受到影响,租出率下调两个百分点至96%,不过,受惠于续租租金调升,租金收入较去年同期增加1%。

未来港汇正门广场大台阶拆除後将变身开放式的超大广场艺术空间,露天表演、街头艺术都将别出心裁地不时呈现,将徐家汇打造成上海文化、艺术展览的聚集地!除了入口改造拆除现有的喷泉水池,会加其两亿新建的2层旗舰店,玻璃立面,及主楼与辅楼3楼到6楼将会增加连接天桥。改建後的港汇将会有欧美一流餐厅以及米其林三星的加入,并在影院引进4DX影厅、SCREEN X特效厅,打造上海视听盛宴高地!

与大台阶一同华丽转身的还有商场90年代设计的外立面,通透的玻璃幕墙将为各大一线品牌提供更好的展示面和通透性,提高徐家汇的整体商业氛围和档次。

商业地产之零售物业是一个长线投资项目,是一个庞大的系统工程,它更是一个需要全方位、多人才环环相扣共同汇聚成就的永续经营项目。 一个购物中心的成功,在前期开发阶段须投入大量的心血和智慧,借助专业智囊团队的力量,并培养出一个有全球化的宏观思考,世界观的创新理念及本土化的执行经验的优秀经营管理团队。因此,我们需要回到基本面 “Back to the Basic” 正确的选址,统一规划及商业前策,统一开发,运营,培育优秀的商业地产专业经营人才,在适当的时间点优化及整改资产,市场成熟时用适当的退出机制,将资产统一打包证券化!

时代在进步,知识在更新,作为一个管理者,我们需要结合之前的经验及不断吸取涌现的新知识,新观念,来迎接大链接的时代的变局。

文章来源:日基视野

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项目名称城市商业面积类型开业时间
215万平米
城市综合体
2025年
230万平米
步行街区
暂无
11038.84万平米
城市综合体
2019-12
47382万平米
步行街区
2020-09
3.2万平米
城市综合体
2020-12
2.5万平米
城市综合体
2020-10
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
服饰集合店
1000 - 1500平米
8 - 10年
全国
焖锅/干锅
200 - 400平米
3 - 5年
西南区
儿童游乐园
1000 - 2000平米
5 - 10年
全国
女装
70 - 150平米
1 - 3年
华东区
箱包皮具
30 - 60平米
1 - 5年
全国
家电厨卫
50 - 100平米
1 - 3年
华东区
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