如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突?

来源:商业地产学院 徐建 2020-03-24 13:31
如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突?

为什么要有主力店呢?

第一,主力店为项目带来品牌效应,比如说全球最大的购物中心之一Mall of American拥有四间超规模主力店,四大主力店的号召力成为了整个Mall的号召力,实际效果非常好,甚至说Mall of American成功的原因就是有四大主力店,这是一个好的情况。

第二,主力店为项目提供稳定的客源,塑造浓厚的商业气氛,也使商场有鲜明的特色,与竞争对手形成差异化经营。很多时候,购物中心A和B之间的差异很大程度上就是主力店的差异。

第三,主力店通常有一个统一经营的优势,品牌自身就很强,还有强大的推广方式,这一点特别有利于购物中心在初期的时候形成知名度和吸引力。

第四,购物中心在设计当中难免有一些很难分割的大面积店铺,很难去处理,而把这样的位置给主力店刚刚好。

如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突?

主力店招商存在的问题

首先,主力店租期长、租金低,对业主的投资回报有很大影响。

第二,主力店谈判比较强势,所以它会选好的位置,而且在今后运营过程中无法调整,一间小专卖店从一楼调到二楼很容易,而让一个上万平米的大主力店调整位置却很难。

第三,最大的问题不是前面两个,而是主力店和商场之间的品牌冲突。前期做过招商的人就有所体会,假如说我招太平洋百货作为主力店,太平洋百货的货品种类和品牌都很全,服装、化妆品什么都有,但是购物中心除主力店外的其他部分面积,也需要招一些服装品牌,主力店和业主双方的招商团队都想要这个品牌,那怎么办呢?就出现了一个情况,品牌租户在主力店和业主两方来回周旋不断压低租金,这样购物中心和主力店实际上就陷入了恶性循环,这对整个品牌资源的分布,就造成了非常大的问题。 

那么这个冲突怎么解决呢?其实也很简单,首先你要找一个好的主力店,这个好主力店可以成为合作伙伴的主力店;合作双方能相互理解,相互理解说来容易,实际上做起来比较难;出现问题的时候能够心态平和协商处理;同时也要志同道合,以双赢为合作目标。

如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突?

解决主力店招商和业主招商

在品牌资源冲突的具体办法

主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突,具体的解决办法是首先从业主方出发,根据商场本身的定位要做好规划。

首先,主力店位置要规划得好一些,主力店的档次与商场相符合,规模要非常慎重地确定,很多商场把50%以上的面积租给了一个主力店,这样比较难达到好的投资回报。依据笔者的经验,建议一个主力店的面积占比,最好占整个商场的15%到30%之间,但是尽量不要超过30%,超过30%的情况下再做品牌规划或者做品牌资源分配就比较困难。

其次,主力店的商品结构要根据商场形成互补。互补主要指哪些方面呢?比如说主力店通常情况下是一个百货或者超市,百货可能性更大,那么有一些业种应该完全交给百货公司来做,比如说化妆品、内衣,因为它需要面积很小,商场很难切割出这么小的独立店来。再比如说配饰,一个店两、三平米,还有皮具、鞋、帽、手套都可以交给百货做,这样分配业种比较清楚,百货也比较开心。  

接下来,品牌资源如何分配?事前要做好约定,然后根据商场主力店的业态组合、品牌规划,对品牌资源进行一个大致的划分。除了完全分配给百货的业种之外,还有一些大家都有的共存业种的品牌,可以在招商前把意向品牌名单分配好。其实我们在跟百货签合同之前,已经有一个名单,这个名单是作为一个附件,提前把双方拥有的品牌资源进行分配,达到一个平衡,可以避免很多招商实际过程中出现的问题。

另外,我们与主力店之间有一个定期招商协调会,这个协调会是怎么样呢?比如说主力店的招商进度,品牌结构和商品结构要告诉业主,招商协调会平均每个月一次,开张前期每个礼拜开一次会,了解主力店招商的进展,签了什么品牌。

在主力店做品牌规划的时候我们就要参与,提供建议和意见,当然召开这个协调会的时候大家肯定有一些不同的意见,就要协商处理,或者说有时候需要双方妥协。比如会有一些没有预先分配的品牌突然到访希望入驻,大家协商解决。其实双方经过大概半年的时间之后,大家就会形成默契,知道哪些品牌应该谁来谈。可能市场上不是每一个主力店都能以平等的心态来合作,有可能很强势,那么就需要在签合同之前,就主力店的规模、占比,它的商品结构、业种计划,包括与业主有一些共同的品牌资源要事先做好划分,尽量把矛盾减到最低,变成一个良性互动,互相之间还可以推荐一些好的品牌。

如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突?

对主力店的入驻应控制哪些方面? 

首先主力店面积大小应该适合购物中心的规模,笔者认为面积占比20%左右,对于一个购物中心来讲是比较有利的。还有百货所占面积的形状,一定要竖向切割,把商场的某一端或中间的某个部分给它,让它跨越很多层,但最好不占据商场的主入口。如果商场把一二三楼全租给了百货,就剩四楼、五楼和负一楼自己经营,就会比较被动。

第二个技术要求,楼层数量和每层面积。百货公司作为主力店来看,它可以承受比较多的楼层数量,最理想的楼层数是四至五层,或者是六层,而八层是一个极限值,如果它经营得好的话,最高可以拿到八层。从百货自身经营方便的角度来讲,每一层的适用面积大概是四千到五千平米,便于管理、效率最高。而其他要求比如层高、荷载、卸货、后勤通道、仓库、办公室这些因素在商场设计的时候就要预先考虑。

在未来的发展中,购物中心主力店这种趋势可能会发生一些大的变化。飙马认为购物中心主力店这种发动机的作用,目前在逐渐弱化,有可能主力店会分解,分解之后成为若干个次主力店。

比如说电器卖场,可以按照品牌和类别分出若干个专卖店。运动、儿童、内衣、化妆品都可以分出来,变成一系列次主力店,这些次主力店比百货做的更强。比如说运动专区比百货公司做的更好,相对来讲所要求的面积比百货公司更小,租金更高,而且将来调整的时候更容易。次主力店的位置不一定最好的位置,位置安排更加灵活,可选择的余地更大,容易协调容易管理,租金回报都很好。万象城有很多次主力店比如说顺电、运动100、生活本色、美乐汇美食广场。美乐汇是全国美食广场中坪效最高的,是坪效排名第二的美食广场的两倍多。

如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突?

如何规避租户的相互干扰?

购物中心里有同类型租户的数量控制方法。最关键是要首先确定商场的业态组合,就是商场里到底百分之多少的面积来做服装、珠宝、化妆品、儿童、娱乐、休闲、餐饮等等。首先主要是宏观经济环境、微观经济环境、消费者购买习惯、渗透率分析和研究,由数据分析决定每一个业态业种占比。确定业态业种组合之后,接着选择租户品牌,把市场进一步细分。同一个业态或业种,可能再细分不同的档次和不同的风格,要尽量避免同质化。 

注:渗透率是一种技术分析和手段,比如在某个商圈里做购物中心,这个商圈有500万人口,这500万人中有多少人能成为你的客户,这就是渗透率。渗透率需要客观公正的分析和评定,往往需要包括请内脑、外脑一起来参与,综合评定。渗透率的分析,决定你商场能做多大规模,非常重要。 

实际操作时,每种业态确定以后,首先锁定每一个业态业种里面具有领先地位的品牌,并用灵活的租金策略使它率先签约进驻,再行洽谈追随它的很多其他品牌就很容易,均衡之下往往就能达成你的预期租金。当然,做好业态业种以后,还要经过时间的检验。比如一个商场里面,眼镜应该有几家?每一家应该多大呢?这个要根据之前的调研来确定,比如说这商场里面有三家眼镜正好,再来一个商务中岛做成三家半也挺好,如果再加一家成四家半,这四家半的生意可能就都不好了。

这就是说明某一个业种的比例需要合理控制,同时统一业态的不同品牌档次、风格应该有所区分,让每一家都不要有直接竞争者,每一家都能盈利,与业主的合作关系才能融洽,租金也自然得到保障。

如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突?

业态调整有什么依据?就是看坪效

坪效怎么比?要分横向和纵向

首先横向比较,与其他商场同品类品牌比,其他商场里眼镜店的坪效是一万,而在你这家只有七千,说明你的购物中心有问题,也可能证明这个业种的品牌数量过多。横向比较需要注意一定是跟有可比性的商场来比较。如果两家商场不具可比性,那就要考虑用一些比例的分析方法作为参考。

纵向比较注重变化趋势,比如说同一家商场里服装类业绩每年都增长30%,而珠宝只增长10%,这个也可能有问题,所以要通过横向、纵向的坪效变化,来分析你这个业种的多和少。当然,分析坪效也应该同时考虑整体市场的变化情况和趋势。  

以深圳华润万象城为例,现有200家商铺,可出租面积七万平米,下面这个饼图是万象城的业态组合,目前百货面积占比是23%,餐饮是24%,娱乐11%,服装类20%,家用5%。目前从万象城目前表现的结果来看,应该算基本上合理,但是历经的调整非常多,从开业第二年开始的三年时间里,每年租户调整的比例大概在40%,调整的幅度非常大,这里提及的40%调整比例中有一部分是楼层与位置的调整,有一部分是清出商场。经过多轮调整,万象城步入良性循环。目前排队等位的租户也比较多,大概有700家。

如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突?

租户调整首先要有坚定的信心,并且需要对你曾经的合作伙伴,也就是你的租户有一个交代,说明调整的原因,如果调整是顾全大局,租户是完全可以接受的。

总结

首先还是尽量在规划初期考虑得周全一些,在冲突发生之前就预先避免,不要等到冲突发生,甚至到了恶言相向的时候再去想办法。

第二,和主力店、租户多一些沟通,注意它的动向。

第三,在可能的情况下,合同条款预留比较好的灵活性,特别在租期方面,租金并不是最大的问题,而租期可能是最大的问题,比如说某家店一签20年,那就很难调整了。需要想办法尽量把租期缩短一些。

第四,在保证整体利益的情况下要有所取舍。万象城每年有30、40%的租户调整,其中很多租户是没有到期的,包括一些次主力店。但是我们觉察到不调整对整个购物中心机体已经产生不良影响,那么我们就用一些办法,坚决提前调整。有一些经营状态特别差的,不管到没到期都要坚决用一些办法把租约先终止,然后找一个健康的元素来加强,这样才能保证整个商场进入良性循环。

如何规避主力店招商和业主招商在品牌资源上的冲突?

文章来源:商业地产学院

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