如何成功破解商业地产招商运营管理中存在的难题?

来源:新商代商业 徐建 2019-10-25 16:20

对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言,普遍存在五个方面的难题:预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。如何破解商业地产运营管理的这五大难题?

这五个难点影响了开发商在商业地产领域大展拳脚,而为了避免成为商业地产领域“即将倒下的那一批”中的成员,该如何去迎战这“五难”呢?通过对各大商业地产标杆企业深入研究后发现,支撑成功商业地产运营核心的背后遵循着“客户满意、商家满意、开发商满意”的本质逻辑,那么如何应对商业地产运营管理中的五大难题?

如何成功破解商业地产招商运营管理中存在的难题?

第一难:预算管控难

相比住宅地产而言,商业地产的精细化管控要求更高,住宅地产的报表精确度以“万元”计,而商业地产的报表要精细到元甚至角、分,因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。

1、预算目标可控。

商业地产预算目标的编制更为复杂,同样是收支两条线,商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入;支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。

标杆企业的解决思路,一是基于合同的租金预算管控体系。

首先,基于合同的预算编制思路。租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制,如果存在空铺情况,则通过“预计合同”的方式解决。

其次,预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划,取决于此商铺所对应的业态规划,如果此铺规划为餐饮业态,则需参照餐饮业态的租金规划目标,来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益,从而推导出最迟开业的时间要求。

再次,四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后,在签订合同的过程中,基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度,与合同价进行对比,决定是否审批此合同。

最后,租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台,企业还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对,找到与租赁政策不吻合的点。

如何成功破解商业地产招商运营管理中存在的难题?

2、运营成本预算管控体系。

首先,基于项目将运营成本分成三大类。企业的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制,将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分,按照项目维度编制后,由商管公司统一汇总。

其次,统一运营成本科目确保口径一致。企业专门制定商业项目运营成本管理制度,将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定,确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次,两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时,将付款申请金额与运营成本预算目标相比对,控制不超目标;第二关是实际付款时,再综合审视。此外,允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中,可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时,企业允许单季度运营成本预算目标被突破,但是,需在随后几个季度中削减运营成本预算目标,确保总预算目标不被突破,这样充分体现政策灵活性。 

3、现金流可控。

对于商业项目而言,商管团队首先要保证现金流的持续稳定,其次还需关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估,用以预测将来的现金流,从而预测现金流量表中的波峰,提前进行削峰填谷,确保现金流安全。

首先,商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式:可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。 

其次,可以通过信息化平台,对整体现金流进行完整分析,通过对已知现金流的了解,对将来的现金流发生情况进行合理预估。

如何成功破解商业地产招商运营管理中存在的难题?

第二难:招商管理难

对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言,在解决了预算管控和资金的问题之后,需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作。这些新转型的开发商存在一个共同特点,那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾,主要体现在三个方面。

1、品牌资源库储备。

很多转型商业地产的开发商,在没有足够的品牌资源的情况下,不得已去求助招商代理,但是由于招商代理行业的不成熟,也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。另外,如果没有充足的品牌资源储备,就会导致项目的招商谈判陷于被动,而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”,也极大程度影响了招商节点的达成。

2、招商计划的跟进落实。

企业可按照四个维度来确保招商计划的真正落地。一是按照三大节点把控招商计划:分别按照招商进度达到30%、80%、100%三个节点对招商计划予以跟进;二是按照不同的业态分解招商子计划:如按照餐饮、服装、娱乐等不同业态分解成不同的招商子计划,体现不同业态的专业要求,有利于招商目标达成;三是通过招商分级授权确保关键招商:主力店招商由招商总经理亲自负责谈判,而次主力店招商由招商经理负责,小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权模式,确保重要招商工作的推动效果。

3、品牌库及时刷新。

当招商节点达成并顺利达成开业目标之后,如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒,使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作,避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升?

首先,实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺,租赁状态可分成五类:正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警(三个月内即将到期)和主动调整项,系统自动发送预警信息,提醒招商人员尽快开展招商工作;其次,编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态,将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合,输出《二次招商调整计划》,基于此计划开展前置招商工作;再次,刷新品牌库。通过招商工作,及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批,入库之后,即可开展后续的合约谈判工作。

如何成功破解商业地产招商运营管理中存在的难题?

第三难:业态规划难

对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言,业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。

1、业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。

很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此,需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应,还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比,从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平,实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响,出现风险预警时适时干预项目运营。

2、没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。

业态规划落位的监控难度非常之高,一线编制类似报告或报表难度也很大,因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控:第一,招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多,一旦某主力店商家谈判结果有变,则会产生一系列影响,所以招商期的监控频次要高,实时反映各商家的招商谈判进程,并体现与之对应的租金水平;第二,运营期按月进行监控。相比招商期而言,运营期的二次招商影响较小,所以监控频次按月进行即可。

第四难:运营管理难

对于众多商业地产开发商而言,开业之后项目进入持续运营阶段,管理难度更高,主要体现在以下三个方面。

1、业态持续调整。

业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要,但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢?首先,开业之后六个月必须进行业态调整,同时每个季度也必须有调整,且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增;其次,不同阶段调整重心不一在整个运营期内,调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展;再次,持续调整的两大依据,分别是满意度数据和经营分析数据,前者包括消费者满意度数据(消费行为、消费习惯、认知度)和租户满意度数据(租户服务需求、促销经营需求),后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等,真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想;最后,持续调整的经营分析数据,通过对同业态商家的经营情况进行横向对比,找到连续几月排名靠后的商家,主动对其进行调整。

2、租赁政策落地。

每个商业公司都会有其一整套租赁政策,这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言,如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求,避免过多寻租空间,确保公司收益不受侵蚀?首先,将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等,都根据公司制度要求予以固化;其次,将公司管控要点植入流程之中;再次,通过报表集中体现不符合政策的业务,便于监控运营过程中存在的风险。

如何成功破解商业地产招商运营管理中存在的难题?

3、重点业务管理。

在实际运营过程中,还会存在一系列重点业务,包括促销活动管理、租费收取等。按照经验,一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动,以确保商业项目的人气和旺度,那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢?促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢?

首先,促销活动管理。多维度分析促销效果,指导后续促销活动开展,并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果;其次,租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式,设定好基本参数之后,系统自动生成租金账单和费用账单,并且可以通过信息化系统自动套打合同模板,从源头上规避管控风险;再次,特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等,需进行实时监控;最后,财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后,可套打缴费通知单,既提升了财务工作效率、减少出错,还提升了租户体验。

第五难:横向协同难

对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言,商管公司应确保对开发公司的协调力度,避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔,以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上,商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。

1、经营目标难以统一的问题。

众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够,在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因,商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多,这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发,也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。

2、工作界面难以划分的问题。

很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题,比如工程、采购、物业到底应该归谁管,这些问题如果不想清楚,也会影响到商业项目的成败。

3、跨专业协同难度大的问题。

商业地产相比住宅开发多了两个核心内容,即招商和运营,所以专业线之间的协同难度更大,且对各专业线前置参与要求很高。此外,商业地产还需要与各主力店商家进行协同,对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同,协同工作量和难度非常之大。

针对此,一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级,将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划,集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点;而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点,比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等,颗粒度更细;而各职能专业线关注的计划则更细致,涉及到每一个重要专项计划的落实,比如设计、招商、开盘、开业等专项计划,确保大节点目标达成。

如何成功破解商业地产招商运营管理中存在的难题?

二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题,笔者研究发现,导致计划变化的最本质原因在于运营会议,要么新增了相关工作项,要么调整了原计划工作项,因此,如果管理好了“会议决策新增工作项”,就解决了很多计划协同问题,这个也可以通过系统来实现。

三是互提计划。互提计划的处理方式主要就是解决各专业线协同难问题。比如成本部要招标,需要设计部门提供相应的图纸,成本部在编制本部门计划时,会将“出图”这个节点编制其中,但责任人是设计部;而设计部编制本部门月度计划时,就会出现成本部提请的这个计划工作项,设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段,就真正实现了跨专业线之间有效协同。

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项目名称城市商业面积类型开业时间
18万平米
零售地产
2019-03
4.5万平米
其它
2016-02-01
13.13万平米
其它
2014-08
12万平米
购物中心
2016-10
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
童维教育超市(kidwit)
4000-12000㎡
3-10年
全国
韩式料理
300 - 800平米
1 - 5年
全国
大型综合超市
10000 - 15000平米
15 - 20年
全国
服饰集合店
1800 - 2000平米
10 - 15年
全国
饮品
300 - 500平米
5 - 8年
全国
饮品
150 - 350平米
10 - 15年
全国
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