建立项目区位的归类标准

 

建立项目区位的归类标准，按照项目不同分类开展定位及业态组合研究。

 

为了配合万达集团的快速扩张，我们需要对项目进行归类处理，按类进行定位和业态组合的相关研究。

 

借鉴国际成功零售公司和购物中心的经验，可以从两个维度来对项目进行归类，一个维度是项目所在的城市类型，评价的指标包括：GDP、人口规模、社会消费品零售总额、居民人均可支配收入等等；另一个维度是项目在特定城市特定区域的区位特征，大体可以分为五种类型：城市中心、城市次中心、规划中的城市中心、社区型及典型的郊区型。

 

 

 

不同区域及类型的商业项目要突出其相应的主题定位及核心功能

 

不同类型的综合体及购物中心，核心功能是不同的：

位于城市中心区的综合体及购物中心，商务服务和中高端零售是其基础的功能；

而位于市郊的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态相对更加丰富；社区型购物中心，目的性消费较强的零售业态是核心。

 

我们需要在未来的规划中，更进一步强化不同类型购物中心的核心功能及主题性，以形成各自鲜明的特点。

 

 

 

根据不同类型项目配置业态

 

根据不同类型项目的主题及核心功能，有选择性的配置主力业态、主力店品牌及主力店占比。

 

不同类型的城市综合体，核心功能必然会有所区别；不同类型的购物中心，业态及主力店的选择应该有所差异。根据成功购物中心的经验，城市中心型购物中心要着力强化流行时尚、缤纷多彩的特征，多采取以次主力店和小商铺为主的组合模式，弱化主力店的功能及作用；而对于郊区型综合体，主力店作用的强化是购物中心安全稳定经营的根本保证。

 

 

 

提升业态组合的相关性

 

提升业态组合的相关性，充分发挥购物中心的多业态整合优势。

 

购物中心是一个整体，而不应该是简单的多元组合体，如果购物中心没有成为一个整体，而是各个主力店或次主力店相对独立，就很难形成相互之间客流的共享。

 

只有将主力店、次主力店和小商铺有机组合在一个整体里，才能真正发挥出购物中心一加一大于二的集聚效应和综合性效应。这其中主力百货店与步行街的相互融合是关键。如何有效实现错位经营而又优势互补是需要共同深入探讨的问题。

 

 

 

建立以目标消费群体为中心的多业态组合方式

 

改变目前纯粹以功能为核心的组合模式，尝试建立以目标消费群体为中心的多业态组合方式。

 

万达以前开发的购物中心概念非常清晰：两头是主力零售楼和娱乐楼，中间连以步行街，即行业内所称的纵向分布。这样的组合有其合理的地方：功能明确，结构简单。但缺陷也比较突出：业态和品牌的针对性不强，客流分散、有效消费不足，同时也会分割特定消费群体的消费习惯，导致客流动线不畅。

万达未来的购物中心可以尝试根据不同目标消费群体的购买能力和消费习惯，在进行规划布局时进行横向布局，兼顾纵向交叉。

即针对特定客群的业态、品类和品牌整合布局在同一个水平面上或同一个区域。可以尝试着建立一些特定的目标消费区域，让万达所有的细分目标客群各取所需、各得其乐。

 

调整目前广场内部分娱乐休闲业态的布局：从优秀购物中心的整体业态布局来看，从一楼至高楼层，商品档次逐渐降低。低楼层以承担租金能力强的零售业态为主，适量配置餐饮和配套服务业态；高楼层以承担租金能力较低但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主，适量配置零售业态和配套服务业态。

休闲、娱乐业态过多分布于低楼层不但会影响和动摇购物中心的整体定位及形象，也会拉低项目的租金回报。

 

 

 

合理规划化项目规模 提升资金效率

 

合理规划项目的规模，提升资金使用的效率，提高投资回报率。

 

商业地产是资本密集型行业，初期投资额巨大、回收周期长，提升资金使用的效率是一个极具现实意义的课题。科学的定位及合理的项目前期规划是降低初期低效投资、提高投资回报率的核心手段。

 

以亚太地区以及国内优秀的购物中心为参考，在一类（香港、新加坡、上海等）城市且位于城市中心区域的购物中心面积大多数在10万平方米左右；而位于二三类城市中心区域的购物中心也基本控制在5万平方米左右；社区型购物中心大多数在3万平方米左右；郊区型购物中心面积也很少有超过15万平方米的。相对而言，万达已建成的第三代城市综合体商业部分的规模普遍偏大，资金的使用效率有较大的提升空间。

 

 

 

平衡短期利益与长期价值

 

深入评估项目的长期价值，平衡短期利益与长期价值。

商业地产的特性决定了购物中心的长期价值是我们追求的终极目标，购物中心在前期招商过程中要以引进符合项目长期定位的业态和品牌为前提，关注项目整体经营的稳定性、经济收益的成长性及长期的租金收益。

这首先需要建立基于购物中心50年经营期的收益模型，在此基础上充分评估项目的总体收益，制订相应的租赁策略，扩展广场的长期综合收益。

 

 

 

提升项目业态组合和项目规划的弹性与可塑性

 

提升项目业态组合和项目规划的弹性和可塑性，为项目的业态调整奠定硬件方面的基础。

商业业态与品牌变化越来越快，这要求我们在前期的规划设计中为未来的调整留存余地和空间。

 

如根据目前市场的发展来看，无论哪一类购物中心，餐饮业态越来越成为购物中心的核心业态，是稳场旺场经营的重要支撑。这要求在项目规划的前期，必须在相应的配套设计上给予满足，以适应餐饮业态未来在购物中心内的扩张。

 

 

 

强化项目开发服务于商业运营的思想

 

地产项目的开发本身不是目的，而只是服务于最终目的的手段，商业地产的开发必须以承载消费功能、服务商业运营、实现商业价值为根本。

 

项目的规划、建设、成本管控等必须以满足广场日常的安全、高效及高品质营运为前提，着眼于项目的整体价值和长期价值。

 

 

 

理顺流程 形成闭环精细化运作

 

理顺项目商业规划及建筑设计、开发建设与运营管理相关流程，形成闭环精细化运作。

 

购物中心的商业规划先于建筑规划，建筑设计始于商业设计，定位是商业项目的思想与灵魂，商业规划和建筑设计是语言与载体，但这两者共同服务于一个主体：

商家及消费者的需求。通过项目调研发现价值，通过广场的定位明确价值，通过业态组合体现价值，通过建筑设计、工程建设形成载体，最后通过营运实现价值并进行再定位。

由这一闭合流程规划设计出来的购物中心不但可以大大降低后期招商和经营的风险，更有利于提升项目的长期经营价值。这其中，要充分发挥商业管理团队和主力业态商家的核心作用。