商业地产如何在运营方式上创新?

来源:互联网 2020-08-06 14:27:33
在经营模式上,开发商通过自营、去地产化、轻资产、多元化运营等新一轮创新运营方式,通过提高自身的运营质量,获得更长远的利润和影响力。房地产市场进入下半场,在各种竞争之下,以量制胜的单一销售方式愈发无力。随着我国房地产行业的迅速发展,众多房地产开发商已经从传统的商品住宅开发转向到商业地产开发,纷纷涉足大型商场、商业综合体、旅游地产、特色小镇等领域。而在经营模式上,开发商通过自营、去地产化、轻资产、多元化运营等新一轮创新运营方式,通过提高自身的运营质量,获得更长远的利润和影响力。
 
 
 
自营带来更大的利润空间
 
与大多数商品住宅不同,自持可以说是商业地产的常态。相比买卖市场,自持更考验一个开发商长期的运营能力。商业地产从自建,到自持,再到现在的自营,已经成为其发展主体方向。
 
自持的商业地产开发模式:开发商拿到地之后,由开发商自建和自持商业地产物业,把运营权交于第三方运营团队,是一种租赁方式。开发商通过租金获取利润。
 
自营是在自建和自持的基础上,由物业开发单位组织运营团队,或成立专业的运营公司,在自持物业内进行商业经营,如商场、餐饮、酒店、娱乐等多种项目。简单来讲,自营就是不必租给别人,自己来经营。
 
自持物业在前期建设阶段一次性投入后,可以通过租赁获得稳定的回款,风险较小,不需要分工过于细致和专业的运营团队,也不需要过多的持续性投入人力物力,可以将主要精力放在新项目的拓展上。
 
自营相对于自持租赁来说,要求则高的多。首先,要筹建一只强大的招商团队,进行市场调研分析、产品定位等前期工作,进而通过丰富的行业资源引进品牌进驻,而这个过程,往往决定着该自营商业的最终档次和定位。更重要的是,经营是一项长期而系统的过程,如何通过后期的经营管理,提高服务水平,打造品牌知名度,扩大市场占有率,从而实现最大程度的盈利,才是自营的最终目的。
 
自营是商业地产发展的一个重要趋势,一方面是因为商业模式已经趋向于固定,商业运营模式更加成熟,运营团队随着市场需求的增大更加专业化,这些有利条件为自营提供可能性。另一方面,相对于自持租赁来说,自营产业在增加经营风险的同时,也具有更大的利润空间,将原本归于第三方运营公司的利润纳入自己的营收中。
 
目前,我国商业地产的自营案例已经越来越多。万达的自营品牌万达百货、万达影城、万达秀场等;万科的自营品牌有第五食堂、V-Learn、邻里家便利店等;中粮自营品牌有骑鹅神兽寺街、0618主题街区、悦界等;绿地自营品牌:DIG精品超市、便利店绿邻G-Store、绿仙小厨G-Kitchen等;华润自营品牌有华润万家、华润堂、苏果等。
 
在自营的经营模式下,以开发商的实力带动商业,以商业的宣传效应助力推广开发主体的品牌知名度,实现商业发展和品牌宣传的双赢。
 
 
 
 
 
万达的"以退为进"
 
提及去地产化,不得不提万达。2017年是万达动作最大的一年,在涉足房地产领域十多年后,并站在商业地产最高点后,万达似乎萌生了“退意”。
 
2017年7月19日,万达、融创、富力,签订三方协议,万达将77个酒店以199.06亿元的价格转让给富力,将13个文旅项目91%股权以438.44亿元的价格转让给融创,两项交易总金额637.5亿元。
 
完成这宗“世纪并购”案后,万达又火速展开内部架构调整。据公开报道称,经过“改革”后的万达,主要变化表现在:一是万达在多个相邻项目的基础上组建城市公司,统筹区域内的开发运营;二是万达文化旗下新设文旅、影视、体育3个集团公司,业务条线更加清晰;三是成立大健康集团(与商业、文化、网络、金融集团同等级别),进军医疗健康领域。
 
毫无疑问,万达对旗下经营的业务,分工更加明确,针对性更强,方向清晰。这次架构调整,丝毫看不到房地产的影子,万达似乎已经从内部彻底“去地产化”了。
 
但显然,万达并未交出自己的“王牌”,这张王牌就是分布全国各个城市的万达广场。其实提及万达,更多人的第一联想就是万达广场,一个万达广场甚至可以大幅度带动周边社区的房价,单从这点来看,万达广场的品牌塑造已经成功了。
 
在“去地产化”之后,万达的轻资产道路更加明朗:与投资方签约,由投资方出钱,万达负责建设完毕后交付,投资方检查完后,再交给万达运营。在这种模式下,万达省去了大量的资金成本,只负责品牌输出和运营。
 
所以万达的去地产化是退出房地产市场了吗?显然没有,它依然活跃在房地产领域,只不过从传统的水泥钢板来赚钱转型为靠商标来赚钱。可以说,万达这一招“以退为进”,再一次站在了房地产新领域的制高点。
 
 
 
 
多元化"混搭"新趋势
 
在网购和电商迅速发展的时代,实体商业遭遇到了前所未有的冲击。
 
电商给实体商业带来的冲击不断加剧,电商的快捷消费方式成为现在年轻人消费的主流,很多消费通过互联网完成,导致实体商业的生意越来越难做。
 
除了电商冲击外,建设过剩也成为商业地产的另一项诟病。经济下行的现在,我国很多城市每年新增几个商业综合体的现象依然屡见不鲜。在这种情况下,商业地产迫切需要突破一种新思路。
 
实际上,线上与线下消费是一个相互辅助的过程。商业经营包括与商家互动、大数据、后期跟进等,更离不开卖好的商品。利用移动端做营销的好处是更快接触年轻消费群,形成互动及传播,或增强消费体验,提供便捷服务。
 
如何实现线上和线下的均衡发展?关键词:拥抱互联网。目前很多服装、餐饮、百货等品牌都实现了网店和实体店的相结合。不可否认,O2O的互联网+模式对商业地产未来的发展是好的,可以增加商业地产的竞争力。
 
所谓O2O只是营销的辅助方式,不能成为主导。通过营销方式增加人流是可行的,但是吸引人流进入商场最终还是要靠商场的自身魅力,让购物成为消费者休闲的方式之一,并不是纯粹为了花钱购物,因此,周到贴心的规划,亲民的设计风格,合理的运营管理仍然最为关键。
 
所以只依靠互联网形成的联动是远远不够的。关键要能提供互联网提供不了的服务:吃喝玩乐、健康、艺术、旅游、观光等多方面相结合,能够给消费者带来更好更多的体验才是商业地产发展的主要方向。因此提升商业体产的体验属性非常重要。
 
比如苏州诚品打造成一个集文化、表演、艺术、商业、观光于一体的跨界创意平台,给了消费者全新的体验。上海大悦城二期运用摩天轮、艺术街区、创意装置等场景激发想象空间,营造立体和精神层面的体验。
 
 
 
 
运营的核心
 
是满足消费者的体验感
 
近年来,开发商从盲目跟风进入商业地产,到改变同质化,开始标新立异等变化,越来越多地商场开始注重消费者的体验、增加线上线下互动性,这些都是好的方向。但在改变的同时,最重要的是不能失去商业地产原有的属性。如果商品住宅的基本属性是住,商业地产的基本属性就是服务。
 
根据受众群体合理布局商业娱乐的比重,有效转化人流、高效运营,提高服务性,实现可持续发展,才能真正焕发商业地产的价值。而我国的消费者本身就乐于接受新的事物,购物习惯也一直在改变,这对商业地产的运营商来说无疑是最大的挑战也是最大的机遇。
 
自营、多元化、轻资产等这些看似简单的转型方式,实际上需要开发商拥有着雄厚的运营实力。运营不是简单的投资开发。举个例子开说,一个自持面积10万平方米(不含地下车库等配套设施)的购物中心投资大致7个亿,但如果运营40年,平均每年的收入一亿元,运营价值就是40亿元(这里还没有考虑物价、收入与物业增值的因素),显然运营的收益平衡更为重要。
 
从运营角度看,很多中小商业地产商是不合格的。因为他们算账是算的七个亿,并且他们不知道后面的40个亿究竟怎么来,不知道一旦前期商业定位错误,就招不到理想的品牌商家,就达不到理想的运营效果。
 
同时,商业定位错位,产品不符合市场需求,未来的调改难度极大,调改成本极高,甚至有可能无法调改,最后成为烂摊子。
 
所以,对于开发商,正确的运营方向和策略最为重要。对于运营来说,消费者最为重要。
 
消费者是谁?是什么年龄段的?他们的需求是什么?喜欢你这里的什么?不喜欢什么?哪些产品和服务是他们愿意买单的?哪些是他们认为是应该免费的?
 
这些才是商业地产企业转型商业运营企业最需要考虑的。
 
运用营销驱动理念做商业,首先,商业地产要因地制宜,处于什么样的城市,就要运营相应的商业模式,大城市是以年轻人为主流的城市,充满活力与生机,商业地产应以服务年轻人为主流;中小城市9点以后就渐渐寂静了,这样的城市商业要更接地气。
 
其次,运营渠道要精准全面,一个大型的综合商业体,各方面要齐全,满足不同年龄段群体能需求,既要有年轻人的电玩城,也要有亲子场。
 
最后,运营的核心是体验感,针对不同群体要有不同的体验感,吃喝玩乐一站式满足,才能更好的吸引客户和消费者。
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项目名称城市商业面积类型开业时间
3.2万平方米
城市综合体
500亩
城市综合体
2035年
34902平方米
城市综合体
2035年
5.7万平米
城市综合体
2030年
5.3万平米
步行街区
2023-05
0.72万平米
社区商业
2022-05
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
家居建材
4-7万平
20年
佛山
生活用品集合店
800-1200㎡
5 - 10年
全国
内衣店
50+
5 - 10年
成都
洗车美容店
200 - 400平米
5 - 10年
全国
中央厨房
800-2000平方
5 - 10年
全国
电玩城
500方-2000方
5 - 10年
湖南,湖北,四川,贵州,江西
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