复星的文旅地产路,郭广昌狂买背后逻辑是什么?

来源:未知 陈嘉男 2020-02-21 15:48

郭广昌继着蜂巢城市转型为主打地产+文旅的道路,正试图走回曾经依靠开发新业务回血的模式,但尚未为其换来亮眼的增长力

出品:每日财报

作者:张京

复星集团掌门人郭广昌最近在其公众号中流露出这样一句话,“记得三十多年前,刚来上海上大学的时候,就有这么一个小小的愿望,假如以后能够天天在外滩上班,该有多好。”其对上海的情怀由此可见。

12月12日, BFC外滩金融中心正式对外开放,该项目集合了办公、购物、艺术中心、酒店、健康管理等多种业态,总建筑面积达42万平方米。不同于一般的商业综合体,BFC集合了金融中心、服务全球的家庭中心、引领潮流生活的时尚中心、提供幸福体验的快乐中心。

而这片地块的拥有者正是复星集团。

如今,复星已将总部搬进BFC,而郭广昌在“梦想成真”之余却已不只是深耕传统的地产业务。长期以来,外界对靠地产发家的复星集团印象基本都是不停的买买买,其投资逻辑之迷幻在行业中无人不知。《每日财报》这篇也将浅谈复星的地产投资逻辑。

发展脉络与整合

1992年,郭广昌与复旦大学的同学出资3.8万元人民币,一起创办了一家市场调研机构——广信科技发展有限公司,主要从事市场调查和咨询行业的业务,“广信”其实就是复星集团的前身。颇为幸运的是,“广信”作为第一批进入该市场的企业很快就打开了局面,成为了行业中的领先企业。

1994年,由于其业务突出进而扩大投资领域至房地产和制药业,自此起家。

2004年,复星国际正式在香港创办,并于2007年在香港联交所主板上市。

2010年,复星出资收购了地中海俱乐部7.1%的股权,这是中国上市企业首次直接控股法国上市公司。

2012年,与美国保德信金融集团合资创办复星保德信人寿。此外,同年对中国最大的民营银行——民生银行进行投资。

2014年,以10亿欧元的竞标价购得葡萄牙最大的保险集团Caixa Seguros 80%的股权。其他的投资项目包括马来西亚连锁餐厅——食之秘以及美国电影制作公司Studio 8。

而很早就进入的地产行业,自2011年退市之后的复地集团就长期表现平平了,其一直徘徊在房企中游的水平,亟待发展。当然,复地集团的低迷和复星集团对地产架构的调整有关。

从2017年开始,复星便开始将复地集团的房地产项目逐步装进旗下另一上市平台公司豫园股份(600655.SH)。公开资料显示,目前复地已有过半数资产注入了豫园股份。

《每日财报》认为,就国内房地产行业目前的发展来说,瓶颈或早已出现,因为对于产业上游如复星这样的企业来说面临着“三高”问题,即高地价、高成本、高房价,进而过去的发展模式肯定就面临了天花板。而在未来,对于房地产企业的评判肯定不再是以销售额、租金收入作为单一的评判标准,而基于地产业务延伸不动产开发服务、连接线上场景与线下场景,打造为主流客户提供多元化产品与服务的能力,企业才会立于不败之地。由此逻辑,房地产企业的“下半场”核心点必定就落在产业之上。

其实郭广昌也深谙该逻辑。《每日财报》注意到,其早在2013年就提出了“蜂巢城市”概念。具体而言,“蜂巢城市”包含了复星国际打造的健康、快乐、富足三大板块的业务。其实说白了就是将健康、文化、旅游、金融、物流商贸、科技等板块集聚复星的“蜂巢”。 按照该设想,就是通过“蜂巢城市”将不同产业集群联系到一起,由此来诠释产城融合的大方向,继而获得新的增长点。BFC外滩金融中心其实就是体现“蜂巢城市”的标杆项目。

如果进一步解释,复星的“蜂巢城市”战略定位是以科创驱动家庭消费产业集团,即其命名的“1+N”战略,其中“1”是为全球家庭打造的生态系统,“N”即为产业。可以见得的是,复星的根本是想放在产业的打造、生态的建设,而产业支撑的根本则放在品牌与产品的传承与延续。不过,这一模式能否成功,还需要更长时间的观察。

相比潘石屹近来被传出80亿美元出售旗下位于北京、上海的核心物业,郭广昌反而显得更干劲儿十足,继着蜂巢城市转型为主打地产+文旅的道路,试图走回曾经依靠开发新业务回血的模式。遗憾的是,就地产方面而言,复星集团费尽心思的构想在此后几年内还并没有为其换来亮眼的增长力。

《每日财报》统计发现, 2013年-2016年,复地集团新增土地储备分别为235万平米、162万平米、64万平米、26.8万平米、土储规模持续缩减,2017年,复星的蜂巢地产板块仅实现利润21.7亿元,销售排名更是跌出50强以外。

以小见大:文旅布局看复星主要投资逻辑

1、挤进文旅市场的策略

为了获得增长,复星将矛头指向了文旅市场。目前中国相当一部分中产阶级及以上人群已进入度假时代。然而现实是,市场上非常缺乏真正的度假产品供应,目前国内文旅市场90%都依然停留在做观光旅游层面。

另一方面,对于旅游业的发展来说,观光与度假是两个完全不同的经济和产品形态。观光是门票经济,主要游览形式是看,如“游山玩水”,这些市场是以中低消费人群为主的。而度假则是一种生活体验式经济,主要是以体验为主,需要现代沉浸式的产品、复杂的业态布局、先进的运营管理理念和优秀团队,继而面向的是中高端人群。

再一方面,生活体验式经济的游客的游览天数也将会远远超过观光游,这也就产生了附加收益。同时,如今互联网时代使旅游业高度透明化,原始的“门票经济”竞争空间很“拘束”,因为你门票花费多少、毛利多少大家都会比较清楚,而卖门票的生意门槛也低,同行玩价格战只会互损都不赚钱。

正是看到了这些情况,郭广昌近年来开始反复提及“C2M”的模式。对!就是与拼多多同款的运作模式。因为“C2M”的核心商业逻辑是实现客户和产品生成端的直接对接,砍掉所有中间环节,同时让产品生成端快速、可复制化和大规模、低成本地响应与满足客户的定制化需求,做到与O2O的无缝连接。这个逻辑同样在文旅业可以直击要害。

《每日财报》发现,行业剖析来看,其实长期以来中国旅游业的发展都是不平衡的。一方面C端发展得十分迅猛,近年来又冒出不少细分平台,比如定制游、旅游社交等等。而另一边M端却严重滞后,比如景点都是古老的建筑、曾经建造的文化景点等等,而靠自身打造出的优秀景区或目的地产品凤毛麟角。郭广昌言“容易赚的钱不赚”,因此,复星集团的发力点也主要放在了M端的整合与打造。

2、独特的项目整合逻辑

《每日财报》了解到,于去年在香港上市的复星旅游文化(1992.HK)推出的第一个项目就是三亚·亚特兰蒂斯,作为复星文旅“首秀”, 这也映射着复星文旅的整体产业布局和投资模式。

“三亚·亚特兰蒂斯”这个由复星集团投资110亿元、总占地54万平方米的项目确实可以称得上是目前中国最顶级的度假综合体。由超过80家国际著名的建筑和设计事务所联合设计(包括JBI、HBA、HOK、EDSA等世界顶级设计事务所),世界第三座亚特兰蒂斯七星级酒店,共49层1314个全海景客房,以及21间不同风味的餐厅酒吧。拥有中国最大露天水缸的水族馆和86,000尾海洋生物,由20万平方米的亚特兰蒂斯水世界、海豚馆、购物中心、演艺大秀场构成了游娱购业态,再加上三幢共807套公寓及197套豪华别墅构成地产板块。

不过项目也存在自身的问题,首先三亚酒店市场的季节性极强,冬天一房难求,夏天入住率非常低,其实这也是全国各旅游目的地的通病,但是这个如同“宿命”问题仅存在于这个项目本身,不管怎么优化产品、优化设计,都是很难去解决的。但如果我们将问题放在复星文旅的文旅产业体系中进行产业链整合,似乎却可以得到很大程度上的缓解。

一方面,该项目集中了郭广昌之前收购或持股的多个国际品牌。

2010年,复星集团就入股了全球最大的旅游度假连锁集团Club Med“地中海俱乐部”,获得9.35%股权。Club Med不仅仅是拥有遍布全球5大洲30个国家的70多座度假村,这个一价全包经营模式的开创者还拥有大量的会员群体。

2013年,复星集团作价5.12亿元人民币持有中国国旅(601888)1.97%的股权,成为国旅第三大股东。

2015年,以9185万英镑认购了176年历史的英国老牌旅游集团Thomas Cook 5%的股份,之后增持到8.2%。同年复星与Thomas Cook在上海成立合资企业,在Thomas Cook品牌下为中国游客开发国内游和出入境游产品。

此前,Thmas Cook的经营地域主要集中在欧洲,这家百年根基的旅行社除了有众多的客群基础外,旗下还拥有3,000多家旅游零售门店,200多家酒店和度假村,90多架飞机、豪华邮轮等。此外作为欧洲旅游业巨头拥有的供应商资源也很强大,与复星的合资公司除了现有的C端预订平台之外,也在中国开启了B2B业务。

正是收购以上这些庞大有力的“筹码”加入,才为复星文旅带来了强大海外引流能力,继而可以很好地缓解掉“三亚项目季节性的硬伤”。同时亚特兰蒂斯品牌的国际认知度也为吸引海外游客提供了一定的保证。今年上半年亚特兰蒂斯经营业务实现收入达6.56亿元,为去年同期收入2.05亿元的三倍以上。

另一方面,《每日财报》发现,复星的投资与利用整合远不止以上,比如文旅板块的运营管理方是复星旗下的景区管理品牌爱必侬,大秀场的演艺则有复星收购的世界顶级演艺团体大阳马戏、以及复星自己的泛秀,就连酒店内的水疗品牌也采用了其收购的以色列知名死海矿物泥养护品牌AHAVA。

到此不难看出,每一层产品与服务环节复星都在试图“插手”,也就是说其目标是放在了用“多点”组成高效的产品上。错综复杂的投资项目背后,有着复星独特的野心。

不过值得注意的是,虽然目前复星旅游文化的投资整合战略可圈可点,但是投资者似乎并不领情。先是复星旅游文化IPO时遭受了市场的质疑,当时香港散户只认购了三成,发行市值仅190亿港元,再到目前为止其股价几近“腰斩”一直徘徊在10港元附近的低位。《每日财报》猜测,市场对复星旅游文化不太认可的原因在于其增长能力不强与盈利难。因为耗资百亿的项目存在一个问题,就是如何在更短的期间内实现投资回报?房地产虽然可以回收大部分投资,但那里的旅游度假地产大多是以出售返租的形式卖出的,出售之后就会持续产生租金支出。同时高规格的酒店和文旅娱乐板块即使不看巨额折旧,本身的日常维持费用也非常高昂。并且酒店的投资收益期往往长达十年以上。

3、小结

到此我们可以见得的是,虽然近年来复星的投资项目超过百个,但从复星的整个产业布局去看,亚特兰蒂斯这个项目几乎可以算得上是复星布局思路的一个汇集和缩影,即:一定要把投资能力固化到组织结构里面助推产业发展。另一方面,复星买买买的背后也是直接获得“高效”的一种方式。

综上,郭广昌独特的战略风格也得以逐渐明了。(此文出于传递更多信息之目的,文章内容仅供参考,不构成投资建议。投资者据此操作,风险自担。)

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项目名称城市商业面积类型开业时间
6万平米
城市综合体
2013-10-01
14.8万平米
购物中心
2008-05
2.6万平米
城市综合体
2021
5.29万平米
城市综合体
2020-06
5.5万平米
购物中心
2020-05
1.7万平米
城市综合体
2018-01
品牌名称业态面积需求合作期拓展区域
儿童运动馆
150 - 200平米
3 - 5年
全国
日式料理
300 - 500平米
3 - 5年
全国
西式简(快)餐
250 - 500平米
15 - 20年
全国
KTV
1000 - 2000平米
3-5年
全国
焖锅/干锅
250 - 330平米
8 - 10年
华东区
女装
50 - 100平米
1 - 2年
西南区
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