01

明确战略出发点 - 开发商布局产业需要明确为什么做产业？如果没有明确为什么做的问题，那必然陷入持续的“被动”发展的业务局面

战略是由“差距”而激发的，是由差距下的“不满意或不满足”产生，所以战略方向的前提是要回答为什么做的问题，那就需要根据企业特性进行分类：

TOP20龙头地产企业进行产业主要考虑自身地产业务规模增长触顶，谋求全新的业务增长极，同时布局多元化产业集团，推进实现中长期的可持续发展。

此类企业较为典型是恒大，恒大布局新能源汽车，一方面是以产业协同主业，即汽车产业链条长电池厂、零部件厂任何一个板块都是很三四线政府拿地谈判的利器。

另一方面在企业中长期非地产业务的发展亦有深远的思考，新能源汽车作为国家战略弯道超车的重要产业，恒大以房地产制造的庞大规模与利润，豪赌未来制造业发展，对赌行业周期与政治周期。

TOP20-TOP50地产企业主要考虑自身地产主业的规模与利润增长，故布局产业主要考虑与地产协同，即更多的考虑产业如何帮助地产做大规模、做厚利润。

在这样的思路下，产业布局就离不开饱受诟病的“勾地”概念，对于这类已经形成一定规模的地产企业来说产业勾地可以实现大片可持续开发的土储“粮仓”的形成、同时降低土地获取成本，提升利润。这类企业除非其具备产业基因或股东层面有较强意愿，否则做运营类产业会相对比较困难。

此类企业较为典型的为佳兆业等，组建庞大的产业联盟体系，但实际落地过程中势必存在着重重困难。而较为典型的是一家TOP20企业，在产业方面做养护院卖床位给保险基金，在运营方面小有成就，但最后却被直接砍掉，其核心并不是产业做的不好，而是产业的做法与企业发展思路不匹配。

TOP50以后的房企在产业布局方面凸显出了两极分化的态势。

一类依托于自身业务资源真正的转向了产业开发，如华侨城从旅游+地产，真正的转向了以古镇开发为核心的三圈层打法模型。

另一类则希望借产业IP与巧劲做一些差异化与特色地产产品，进而做大地产规模，典型企业如奥山控股。

以上两类企业基于自身与区域政府相互熟识，加之对区域产业需求、区域产业资源的深度了解，做产业反而容易落得更实在。但究其核心往往在于管制问题，中小企业的结构更为简单，占据了“船小好调头的优势”，布局产业的出发点往往来自于股东层面主观意愿，在这样的思路下产业往往作为企业的重点工程，由老板层面基于老板的资源、充分调配全公司的力量在亲自推进，这些管控往往会细化到项目的布局、图纸等各个细节层面，这样产业自然能给落得更实。而在大型企业中，其推动力量与资源调配的协同性容易出现问题，反而在项目层面存在一系列问题。

当然，以上不能一言以蔽之，从具体企业而言，还需要具体分析企业自身基因，如招商蛇口、大悦城控股等，其本身并非纯粹地产企业，前者具备蛇口的园区与片区开发基因，后者是中粮集团旗下商业+地产板块企业，其基因不同、布局产业战略动机不同。但我们需要理解的是，在不同企业做不同的事，产业布局顺应企业发展主基调是非常必要的。

02

确立业务角色– 在明确为什么做的前提下，

再解决业务角色问题

亿翰在外部进行调研访谈时候，曾经遇到一个非常有趣的现象，某企业营销层面负责人和我们提了一个非常有意思的命题 – “企业产业发展过程中内部组织”。大致故事是，企业产业板块多年不盈利，拿到土地营销非常困难，最后企业矛盾内部激化源自底层营销员工对于产业板块员工一句话指责 - “我天天背那么多销售任务在养你们，你们倒好坐在办公室里写写报告就好了。”

组织结构是企业产城发展的关键要素，组织结构的背后其核心是业务角色。开发商布局产业需要明确业务角色的问题，产城与地产板块到底是什么关系？

从一般结构来说，产城与地产模式分共主要分为3类：

第一类是隶属于地产集团下，作为地产集团拿地抓手或产品价值提升角色，那这类角色的关键是思路清晰，既然作为地产内板块，那拿地或价值提升成功后，就需要地产分拨相应利润支持自身板块发展，最简单的案例如商业地产领域的新城，新城商管人员可享受项目开发板块的奖金，进而促进了新城整个商管快速崛起；

第二类是与地产集团平行，作为独立业务板块进行发展，在发展中主要承担资源整合者角色，即地产集团亦是资源整合方向，较为典型的是碧桂园产城，产业板块整合外部产业运营商，地产板块交给地产集团操作，操作后地产集团需要拿走一定比例的固定利润，剩下的收益部分归属为产城板块补贴产业引入或自身收益留存；

第三类是构建控股不控权的相对独立主体，仅对发展进行战略管控，谋求中长期多元化发展，如金地集团旗下的威新产业。业务角色确定后，其发展机制、管控考核逻辑/组织结构自然思路清晰。在正确的管控与组织下，业务板块方能获得良性发展。

03

选择业务模型 – 在业务角色的基础上，

选择你做业务还是做平台

从业务模式选择上来说，产业业务基本可以分为4类，狭义的工业地产、产业地产开发运营、产城开发运营、完全的多元化投资。其中可以与地产产生协同进而构建业产城业务模型的是前三类。究其本质是做具体产业开发运营业务，还是构建平台做资源整合商的选择。

做具体业务商，那就需要对标具体企业，最佳方式是引入相应团队支撑自身业务发展，如中南集团打造中南高科，重点引入以联东为班底的人才。其中具体选择很多，每个细分子类都有其标杆企业与业务模式，值得参考与借鉴，本文不做赘述。

做平台整合商，即整合开发、运营相关资源，协调政府诉求进行业务发展。这里需要注意的是，协同体系内资源往往比协同体系外资源难，构建开发的模型其关键是转企业内部的甲方思维为平台思维。真正的把握核心要素，去协调政府方、资本方、产业资源方相关的利益，最终实现共赢的区域发展局面。

从业务模式构建来说，笔者从业务方向与企业基因匹配的角度提出两个观点:

从业务结构搭建来说，地产与产业双轮驱动是未来方向，换言之产业绝不能是长期不盈利，进而成为地产板块的拖油瓶。产业+地产的过程中，前期可以以地产补贴产业，支持产业前期的发展，中长期必须要使得产业板块具备其投-融-管-退的全周期闭环。产业板块构建闭环其意义不止于简单的项目盈利，而是在于企业在融资、拿地、谋求合作伙伴方面的全面提升。

以大悦城为例，大悦城在商业领域构建的投-融-管-退的全周期闭环，我们去梳理大悦城真正实现退出的项目会发现，其退出的项目仅是几个非常成熟的早期项目，但从业务模式上，标杆项目的模式成立使得大悦城整个企业属性从地产开发属性变为了商业管理运营属性，区域政府与大悦城沟通时已经不把大悦城作为地产开发类企业看待。

从企业视角来看，产业业务还需匹配企业业务核心，以协信集团把握城市发展核心能力为例 - 协信进入一个城市拿地，先要找到这个城市或地区的核心驱动力，以核心驱动力为定位，展开产品的设计。可能是购物中心，可能是产业研发办公，住宅等常规业态是用来做配套和基础，通过这种业务模式的发展，相应的内容资源亦在进行“公司化”：如商管运营独立出来成立了专业团队 - 星光商业；产业运营投资也有控股层面和不动产版块层面的专业团队 - 启迪协信轻资产板块；生活服务也有专业团队 - 天骄爱生活，2010年，成立产业地产的专业团队。这条思路与逻辑线，我们认为从中长期来看，依旧可行。

最后，从行业发展规律来看，产城业务势必是第一批龙头企业先做出自身成熟的模式，中小企业基于自身资源特点与区域特点，进行变形与复制。不建议中小企业去创新业务模型，进行试错与尝试。

04

业务策略：投融-产品-招商运营

（1）投融资 - 明确产业IP、重视区域适配、争取资金支持

要有明确的产业IP，如碧桂园打造科技小镇IP等，明确且聚焦的产业IP将帮助企业在发展中更快的实现探索。

产业应该选择高增速产业，从我国产业增长总体数据来看，每年平均增长大致是5%左右，其中传统制造业增长仅为1-2%，真正实现高增长是战略性新兴产业，聚焦战略性新兴产业将帮助企业规避风险。我们倡导“三个一原则”，即一家企业深耕一个产业做好一类项目。

在能做产业的地方做合适的产业，重点考虑每一个产业和每一个地区之间的匹配度，这个地方的环境适不适合做这个产业、适不适合做对应产业载体。

一二线城市不一定是做产业的最佳选择，反而因为限制分割出售等一系列问题导致企业资金出现沉淀；而我们反观部分传统定义三四线城市，如绍兴、嘉兴等在区域一体化产业转移的大趋势下发展正好，且区域限售等条件优越。再比如贵州发展大数据产业，基于自身得天独厚的地理优势与政治因素，大数据产业蓬勃发展，贵州经验，很好地诠释了“产业地产选址上，优先关注的是产业生存，而非优先关注城市能级”的发展选择。

算清楚账、找到钱的基础上再做投资。

产业地产往往投资回报周期长，发展久久为功，在国内高基础利率的情况下，很多产业地产失败其本质在于短债长投、前期发展在资金压力下过于短视等。产业与地产之间的账怎么算？在业务公共属性与盈利属性复合下，如何争取低成本长周期的融资支撑，如何争取政府专项债、定向资金支持？这都是决定最终业务成败的关键要素。

（2）产品 - 高端化、专业化、精准适配

高端化：大量企业对高端载体的需求与市场缺少供给的现状形成鲜明对比。新一轮产业升级和旧的物业载体存在不匹配，传统厂房不足以满足高端产业的需求，因此产生供需错配。

以物流地产为例，持续快速增长的电商行业为高标仓库带来大客户，但从市场供给来看我国现有的物流仓储设施约70%建于90年代之前，多为中低端的通用仓库，难以满足企业需求。电商企业必须做到高效率、低成本，因此需要依托现代化物流设施以提高供应链运转效率、配送分拣精度。这就造成了企业对专业化、规模化、集约化的高端物流园区的租赁需求。

专业化：在专业化的产业地产市场，不同业态有各自的集聚方向。各个区域集聚特定的业态，不存在大面积混合业态的产业载体，这是产业发展自然的规律。

相比专业化的产品，业态混合型园区的竞争力和可持续发展的潜力相对较低，其发展高度将受到较大的限制。这是因为不同业态产品的建设标准不同，目标客户也不同。这增加了产品的复杂性，不利于达成规模化、标准化，无益于成本和效率的优化，同时也造成园区内产业之间关联度不高，稳定性较差，难以培育成竞争力极强的集群产业。

精准适配：重视定制化需求、瞄准稀缺性需求，是产业地产“精准适配”的两大策略。像美国产业地产的标准化需要推广，但对定制化需求同样值得重视。

对于有精准需求的企业，标准型的业态无法做到贴合其独特需求，设定和配置都不够灵活。聚焦这部分企业需求，可以挖掘出一个小众市场。步步高置业在寻找适合互联网企业入驻的总部基地的过程中，萌生了自建产业园的想法，加之企业自己又有土地，于是稻谷产业园就应运而生了。

（3）招商运营 – 资源手段转向业务手段、由概念宣传转向落地行动

招商由资源手段转向业务手段：产业地产招商模式主要包括：资源手段、业务手段、技术手段。招商正在由资源手段转向业务手段，更加关注服务产业，了解产业业务条线，加强产业链资源集聚和整合。产业地产正在从传统的租售模型升级为产业服务模型，仅仅依靠财政补贴、减免税收、降低租金等已经不能完全满足企业需求，新型招商模式陆续出现，如订单招商、逆向服务招商等。

订单招商：订单招商是吸引龙头企业入驻的有效手段。一般针对大型的汽车制造、机器人、计算机等产业企业，由政府或国企出资牵头成立合资公司，并引入社会融资租赁企业，以融资租赁的方式买下产品，再逐步消化。

订单招商的本质是将未来政府补贴的钱前置。订单招商是招引龙头企业的有效手段。但在使用订单招商手段时, 有三个前提需要注意：第一, 切莫为招商而招商。尽管各地都看重投资、税收和就业, 但是为招商而招商, 唯经济指标论成败, 忽视市场经济一般规律,是本末倒置的行为。第二, 要严格审查企业实力，判断市场空间与周期。第三, 充分考虑招商来的企业对当地经济生态的影响。

逆向操作的招商模式：逆向操作的招商模式首先针对产业特征提供产业服务，引入中小型企业，形成产业聚集，之后再通过圈层逐渐扩大行业的影响，吸引大企业入驻。中城新产业的招商模式可以称之为“逆向操作”的招商模式。园区内首先引入的并非世界五百强等大型企业，而是以中小型企业为主，以精准完善的产业服务吸引中小企业主动聚集，当同类企业入驻数量增加，形成产业链生态后，园区便建立起核心服务和竞争力，通过圈层逐渐扩大行业的影响，再有大企业入驻。

产业服务由概念宣传转向落地行动：随着园区产业系统在资源和政策优势日益弱化，产业结构和产品结构不断调整升级，运营商必须主动经营，提供产业服务，为园区产业发展寻找新动力和新模式。

服务深化：产业投资助力企业发展，张江高科自2015年开始运作众创平台“895营”，积极培育创新创业集群，不断提升创新创业服务能力。众创平台强调以“投资+”的孵化理念，以“虚拟+实体”的孵化形式，通过帮助企业匹配与其相适应的创业陪练、天使投资、投贷联动、对接上市等多层次资本市场通道、人才服务、宣传推广等各类资源，为创新创业企业提供全周期、全方位的集成服务。

从简单的配套服务到资源整合：未来园区运营框架下的平台经济，将不断推动产业地产商业模式的改变，更大的价值发现空间正在显现。用实体园区，承接其整合进来的各类实体、虚拟、服务、投资、整合、共享、联盟等生态圈资源，从区域开发者，向资源聚集、金融聚集、产业聚集的资源整合者转变。